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5 扩展学习
主要内容
一、能力分析
（一）能力的构成
当组织把几种不同资源进行整合，并利用整合后的资源完成某种任务时，就形成了能力。能力是指组织通过有目的地配置已整合的资源而达到预期效果的技能。反映组织运用一组资源完成某一任务或活动的潜力。其模式为：人——运用一组资源——信息和知识——任务和活动。
通常企业能力包括以下几方面:
研发能力
研发能力主要包括基础科学研究；产品革新、技术革新、工艺革新；专利、专利保护；科技队伍、技术投入等。
生产管理能力
生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
营销能力
企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。
财务能力
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能力
组织管理能力主要可以以下几方面进行衡量：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构；管理层次和管理范围的匹配。
企业能力通常来源于特定的职能领域（如制造、研究和营销） 或某职能领域的一部分（如广告）
（二）能力分析与评价
组织能力分析是指对组织的关键性能力进行识别并对其有效性、强度特别是竞争方面的表现进行分析。
组织能力分析的目的是帮助组织决策者制定长远以及近期的战略；如果组织战略已经实施，进行能力分析的目的是重新衡量战略的有效性，并判断是否需要进行修订，或用以决策组织是否需要通过改进手段来提升能力。
组织能力分析的基点是将现有组织能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高组织能力的战略计划，使组织新业务计划得以顺利地实现。为此，组织能力分析首先要明确组织能力的结构，即明确反映组织能力的因素有哪些？组织要根据自己的实际情况，对组织能力进行分类，便于系统地掌握组织的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握组织现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，是组织能力分析的关键。然后通过对组织能力评价，发现组织现有能力存在的问题，明确组织的优势和劣势。
关于组织能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，同时出现了几种不同的方法。总的评价思路是将现有组织能力与按某基准所要求的组织能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定。目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的组织理想能力；二是客观基准，即竞争组织中或其它行业中的优秀组织的能力。
二、核心能力分析
组织能力在形成某种持续的竞争优势后，才能为组织获取超额利润提供保证。但是，并不是组织所有的资源、知识和能力在经过整合后都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力又称核心竞争力，是指能使组织长期或持续拥有某种竞争优势的能力。
（一）核心能力的特征
有价值
组织核心能力应当能为顾客提供超过其他组织的产品与服务的更多的使用价值，能更好地全面地满足顾客的需要。从某种意义上说，顾客是决定核心能力的最终裁判。核心能力能使组织比竞争对手有更高的劳动效率，更低的产品成本，从而取得更多的、长期的经济效益，实现组织价值最大化。
稀有性
核心能力应是那些现有的和潜在的竞争对手极少能拥有的能力。例如本田的发动机省油、低噪音、易加速，长期以来形成了以技术领先为主体的核心能力，备受消费者的青睐。只有具有这种稀有的能力，竞争对手无法靠简单的模仿而获取，才能给组织带来持久的竞争优势。
难以模仿
核心能力是其他组织不能轻易建立起来，或通过其他途径轻易得到，否则它就不能给组织提供持久的竞争优势。核心能力必须是组织在长期的发展过程中积累起来的，通过整合，不断创新而得到的。只有这种经过长期积累、磨练而获得的能力，其他组织才难以模仿和超越。例如微软公司在计算机软件开发方面长期形成的创新能力，使其始终处于行业的领先地位。一般而言，那些内化于整个组织体系中建立在系统学习、经验基础之上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干之上的专长，更具有持久的竞争优势。
不可替代
核心能力是那些不具有战略对等资源的能力，其应当是难以替代的，一种能力越难被替代，竞争对手就越难以模仿，它所产生的战略价值就越高。
延展性
核心能力应该可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或新服务。它犹如一个技能源，由此向外发散，为顾客不断提供新的产品或服务。
（二）核心能力的竞争层次
未来核心能力的竞争将是多层次的，了解每个层次竞争内容和竞争本质，对于赢得和建立核心能力的领先地位是十分重要的。核心能力的竞争主要体现在以下层次：
开发与获取构成核心能力的技能与技术之争
这一层次的竞争通常发生在技术和人才方面。在结盟伙伴和知识产权的市场上，有远见的组织会争取获取那些可形成总的核心能力的单项技能或技术。意欲在全新领域形成核心能力的组织，可能会争先获得政府科研合同，争先吸引潜在用户签订长期合同。核心竞争能力领先地位的另一途径是争取率先注册专利，以保护其满足顾客需求的方式不被模仿。这一阶段善用的方式主要是获取或“吸收”外来的技能或技术。
整合核心能力之争
各组织在招聘关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴上是正面较量。但在把分散的技能整合成核心能力方面，则是比较间接的较量，尽管后者的重要性并不亚于前者。日本一些企业在获取某些关键技能和技术后，能够根据自己企业的实际情况将这些资源很好的融合到企业当中，重新形成自己具有特色的竞争优势。
核心产品份额之争
这一层次的竞争主要围绕着核心产品展开。一般是介于核心能力与最终产品之间的一种中间产品。许多组织会以原始设备制造商的方式向其他组织甚至竞争对手出售其核心产品，作为占领市场份额的一种途径。这个阶段的善用资源则是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。这种市场份额的扩大及由此获得的收益和经验，可使组织加快核心能力建设的步伐。例如，IBM公司改变一贯政策，把核心产品（零组件与模拟件）出售给任何人----无论敌人还是朋友，结果在1990年到1993年间，公司对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元；佳能公司把激光打印机的发动机卖给苹果、惠普和其他打印机制造公司，使其核心产品市场份额远大于其最终产品市场份额。这种虚拟市场份额是靠借用其他企业甚至竞争对手的分销渠道和品牌资源来实现的。
组织竞争的目标实际上应是在某种核心能力领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但是核心产品份额则不受这些限制，核心能力份额也因此可以自由发展。越来越多的组织认识到出售核心产品的价值。
最终产品之争
即通过扩大现有最终产品的市场份额，来扩大收益。这是一条传统的竞争途径和竞争方式。
四个层次竞争的分析具有战略意义。在全球市场上,企业在各个发展阶段、不同的销售地区以及不同的产品可能面临不同层次的竞争，而各个层次竞争的规则也可能不同，由于资源、能力和市场的局限，企业需要制定不同的战略。
（三）核心能力的培育
核心能力的培育，首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，再来弥补这种差距。基本途径有：
自我发展
通过自身努力，建立内在的核心能力。这种方式对组织素质要求较高，需要组织具有较强的能力。否则，可能造成“欲速则不达”，不但没有培养出核心能力，反而丢失了现有阵地。但是，这一方式形成的核心能力优势很有可能大幅度提高组织的竞争力。如微软公司20世纪80年代初时，为了形成自己的独优势，全力以赴开发windows操作系统，并终于取得成功，从而开始了其在PC机操作系统市场的霸业。
与拥有互补优势的组织形成战略联盟
通过组建战略联盟，可以获得或学习对方的关键技术、先进经验和渠道资源等，从而培育自己的核心竞争力。我国20世纪80年代以来所组建的许多企业集团，其实质就是为了实现“资源共享，优势互补”，但由于大多数企业之间的联盟，既没有充分考虑到各个企业之间的能力互补关系，又没能把相互拥有的能力进行更高层次的整合，难以产生“1+1>2”的效果，最终导致失败。
兼并收购拥有某种专长的组织
进入20世纪90年代以来，这种方式在国际上广为流行，甚至有人把它称为一次新的兼并浪潮。如原来德国宝马公司拟收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减噪、安全性等方面的技术优势，通过收购将其纳入自己的核心能力体系，进而增强自己的核心能力。这样既能降低研究开发成本，又能缩短核心能力的培育时间。
三、价值链分析
3.2.3.1价值链的构成
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特（1985）认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定着企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同但又相互联系的经济活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。 企业价值链就是企业所从事的各项活动，包括设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
迈克尔·波特认为，企业创造价值的活动可以划分为价值活动和边际利润两部分。而价值活动又可分成两大类，即基本活动和辅助活动，它们共同构成了价值链。
