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主要内容
一、战略选择的影响因素
（一）行为因素
影响战略选择的行为因素主要有：
1.战略选择者对过去战略的偏爱。现在的战略是由过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来，且很可能曾受到战略选择者的直接影响。
2.战略选择者对待外部环境的态度。战略决策者要考虑组织外部环境各利益集团的压力，同时外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。
3.战略选择者对于风险的承受能力。
4.中层管理者人员参与战略选择的程度。中层管理者在战略选择中的角色逐渐从被动性和操作性向主动性和决策性转变。
5.战略选择者对他人的影响力。组织的战略选择需要理性分析，但更多的时候，战略方案的选择由权力来决定。
6.竞争者的反应。通过关注和分析竞争者的反应，做出正确的战略选择，争取较为有利的竞争地位。
（二）制度因素
1．产权制度。以企业产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度就是企业制度，它包括企业筹资设立的资本组织形式、企业的法律地位、管理制度和分配制度。依据企业的资本组合方式，企业类型可以划分为个人独资企业、合伙制企业和股份制企业。
（1）个人独资企业的战略选择。战略选择往往是业主一人在进行决策，基本上受控于业主本人。
（2）合伙制企业的战略选择。所有权与经营权合一，合伙人共同对企业活动作出决策。
（3）公司制企业的战略选择。所有权与经营权逐渐分离，企业的战略选择往往被高层管理者所左右。
2公司治理结构。公司治理包括治理结构和治理机制两方面，合理的公司治理结构是激励机制、约束机制和决策机制，即治理机制发挥有效作用的前提。从股权结构和监控机制来看，治理结构可分为英美模式和德日模式。如表1：
表1治理结构的英美模式与德日模式比较
英美型 | 德日型 | |
股权结构 | 分散 | 高度集中 |
内部治理结构 | 以外部董事为主导 | 以内部董事为主 |
外部治理 | 靠资本市场的收购和兼并控制公司 | 兼并与收购不如英美活跃 |
代理人市场 | 注重短期经营而忽视长期发展 | 注重长期规划与发展 |
代理人机制 | 偏重物质激励 | 偏重精神激励 |
两种模式的治理结构，由于自身不同的特点，对战略选择的影响不同。
1.对战略选择的主体具有重要影响
英美型股权分散，董事会对战略参与的全能较弱；德日型股权集中，董事会对整个过程的控制力也相对较强。
2.对战略目标的制定具有直接影响
英美型股权分散，高层管理者倾向于风险相对较小，投资见效快的战略。德日型，大股东持有较多股权，更看重公司长远发展，对高风险、投资期长收益高的战略更容易采纳。
3.对监督战略选择过程的影响
英美型，董事会的监督和约束较弱，但由于具有较为完善的市场机制和法律环境，经理人市场发育也相对比较充分，高层管理者对战略选择的后果负有完全责任，经营不善的管理者将在经理人市场中淘汰，从而使“内部人控制”几率达到最小。
德日型，董事会（大股东）对经理人员的监督和约束较为有效，但董事会受到的约束力较弱，依照董事意愿制定的战略就难以避免主观性和独断性，战略选择失误的可能性大大增加。
二、战略选择方法
（一）BCG矩阵法
BCG矩阵法又称波士顿矩阵，市场增长率-相对市场份额矩阵，波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
BCG矩阵法特别适用于多元化公司在规划其各种业务结构时分析各业务的地位及相互关系。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以了解到哪些业务单位可以产生现金等所需资源，并明白这些资源应该被用于支持哪些业务单位才会产生最佳的使用效益。
图1 BCG矩阵
BCG矩阵法将一个公司的业务分成四种类型，即金牛类、明星类、问题（号）类和瘦狗类。
1金牛类业务
又称现金牛类业务，是指具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入，因此，金牛类业务通常产生大量的现金金额。这样，金牛就可以提供现金去满足整个公司的需要，支持其他需要现金的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。
2明星类业务
是指市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大的业务。明星类业务通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
3问题类业务
又称幼童类业务，是指那些相对占有率较低而市场增长率却较高的业务。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率却只能产生少量的现金。对幼童类业务而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星类业务。当市场占有率降低之后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些问题类业务不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。
4瘦狗类业务
是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润，此外，由于增长率低，用追加投资来市场占有率的办法往往是不可取的，因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，瘦狗类业务常常成为资金的陷阱，一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
BCG新矩阵
BCG矩阵法存在一些局限性，如以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略过于简单，往往不能反映一个经营单位的竞争状况。计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽略了那些市场占有率在迅速增长的较少的竞争者。
图2 BCG新矩阵
1.大量化经营单位：竞争优势大，但获得优势途径少。所处行业具有规模效益或经验效益，竞争者少、竞争手段趋同。因此适宜选择总成本领先战略。
2.专门化经营单位：竞争优势大，且获得优势途径多。所处行业业务可细分，行业竞争者多，但存在竞争主导者。因此适宜战略是在不同细分市场进行专业化生产，即选择差异化战略
3.分散化经营单位：获得竞争优势途径多，但竞争优势小。所处行业没有规模效益，进入和退出障碍均较小，行业业务可细分。因此适宜战略是选择集中化战略。
4.死胡同经营单位：获得竞争优势途径少，竞争优势缺乏。所处行业竞争者少，进入容易，但退出困难，盈利性差。因此适宜战略是实行战略转型，即选择放弃或清算战略。
（二）行业吸引力——竞争能力分析法
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
图3 行业吸引力——竞争能力矩阵
评价行业吸引力和竞争能力的因素
(1)评价经营单位所处行业吸引力强度的因素一般有行业规模、市场增长速度，产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素以及人文因素。
(2)评价经营单位竞争能力的因素一般有生产规模、增长状况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况以及人员状况。
GE矩阵分析法在战略选择中的运用
行业吸引力的三个等级和竞争能力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一个位置。但总体而言，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。
1.发展类的战略选择
这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即更多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争能力，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位。
2.选择性投资类的战略选择
这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资。应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。
3.抽资转向或放弃类的战略选择
这类包括G、H和I位置的经营单位。这类经营单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略，而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。
（三）战略聚类模型
1.战略聚类模型概述
战略聚类模型也称大战略矩阵，是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。首先要明确企业目前所处的位置，这种位置由企业所处行业的市场增长率及其企业的竞争地位所决定。市场增长率和竞争地位之间的相互作用使得一些战略方案对企业来说比另一些更具有效果。图8—7列出了四个象限，以及由各个象限内市场增长率和竞争地位之间的相互关系所决定的相应战略方案。这些战略方案是按照他们最有可能的吸引力之大小来排列的。
2.位于不同象限的战略选择
第Ⅰ象限中组织处于一个有利的市场中，但其竞争地位较弱。可尝试的战略仍然是集中性成长战略。然而，在选择这一战略时需要回答以下两个基本问题：是什么因素导致了组织的竞争劣势；怎么做能够改变这一局面。如果组织并不具备改善局面所必需的资源，那么横向一体化则是值得思考的战略选择。如果这两个方案都不可行，那么对一个生产多种产品的公司来说，最合乎逻辑的战略就是脱身，即选择放弃战略或清算战略。 
图5 战略聚类模型
第Ⅱ象限中的组织处在一种很优越的位置。因此，其最合乎逻辑的战略是集中性成长战略。迅速增长着的市场和强有力的竞争地位为组织优越的利润潜力提供了基础。而且，这些利润为组织提供了实行纵向一体化或同心多样化战略的可能性。
第Ⅲ象限中的企业处于一个增长缓慢的市场中，但却具有相对有利的竞争地位。这些条件为企业实施多元化战略提供了机会，具体可以选择同心多元化化或复合多元化战略。另一种可以尝试的战略则是合资战略。
第IV象限中企业的境况最糟糕，无论外部市场还是企业自身都处在一个非常不利的局面中。处于这一情况的公司应当实行紧缩型战略，具体包括放弃战略或清算战略；如果企业处于一个退出障碍非常高的行业中，则还可考虑实行多元化战略来适当地分散风险，具体包括同心多元化战略和复合多元化战略。
（四）定量战略计划矩阵法（QSPM 矩阵）
定量战略计划矩阵（QSPM 矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM 利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM 的分析原理是这样的：
将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM 的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由 EFE 矩阵、IFE 矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由 SWOT 矩阵、SPACE 分析、BCG 矩阵、IE 矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM 的结果反映战略的最优程度。
1.QSPM 矩阵及其构建
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM 矩阵的格式如下表所示。QSPM 顶部一行包括了从 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在 QSPM 中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入 QSPM 矩阵。QSPM 的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM 的左栏包括了从 EFE 矩阵和 IFE 矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在 EFE 矩阵和 IFE矩阵中所得到的权数。在 QSPM 矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM 中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单。 
图8 QSPM矩阵的基本类型
2.建立QSPM的六步骤
（1） 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。 这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
（2）给每个外部及内部关键因素赋予权重。
（3）考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
（4）确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
（5）计算吸引力总分(TAS)
TAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
（6）计算吸引力总分和(STAS)。
吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。
备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性 。
3.QSPM 的优点与局限性
QSPM 的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在 QSPM 中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。
另一个优点是，它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过建立 QSPM 可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM 使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立 QSPM过程中需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM 经过适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织，它实际上可以被应用于任何类型的组织。QSPM 尤其可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决策中。
QSPM 并非没有局限性。首先，它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的是客观信息。但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的不同所造成。QSPM 的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。
