第八章 商业银行的存款创造

第一节 商业银行的产生与发展

重难点讲解与练习

重难点一：银行是什么？如何正确认识银行这一特殊的金融企业？

随着全球金融系统的变化，许多非银行金融机构（投资银行、证券公司、信贷机构、共同基金、保险公司等）都试图提供和银行类似的服务。2008年的金融危机，美国顶级投资银行高盛和摩根士丹利转变为拥有多家公司的商业银行。

一些著名的工业公司也在加快前进步伐，提供贷款、信用卡、储蓄计划以及其他传统的银行业务。例如，通用汽车金融公司、通用资本和福特汽车信贷，甚至世界上最大的零售商沃尔玛，也开始发展类似银行的企业，以扩张其金融服务业务。

美国运通、必能宝、联合健康集团和Tiget也掌握一些类似银行的机构。

阅读下面的文档，参与课堂讨论：

重难点二：银行如何适应大数据和人工智能时代新要求？如何应对来自互联网金融公司（金融科技公司）的挑战？

收看视频：《我国传统商业银行与互联网公司的竞争与合作》

主讲教师：首都经济贸易大学 王婉婷

视频简介：视频介绍了商业银行如何面对新型的互联网金融机构的挑战与冲击。

阅读文献——见本章推荐阅读材料。

请参与讨论：

第二节 商业银行的组织形式与经营原则

重难点讲解与练习

重难点：大而不倒，还是小巧灵活——银行的事业部改革

2000年左右，中国大型商业银行的组织方式是三级管理、一级经营。北京有总部，省会有准总部，城市有分总部，资源配置与指挥权分散在三级管理层之中，IT系统也是分散而独立。这种组织方式看起来能够对本地客户迅速响应，但管理层级多，运作成本高，研发能力弱，地区协调差，规模效应无从谈起。更重要的是IT系统未实现集中，风险控制能力差，各行频出的亿元级大案即是明证。

在这十年，资产规模最大的中国工商银行转变最为坚决、迅速、有成效。工行的基本思路是以IT集中为基础，逐步实现信贷集中、资金集中、运营集中，把原先由按地区组织、各个相对独立的分行组成的银行联合体，改造成以业务线与地区块相结合的二维矩阵式一体化银行。

进入2010年以后，银行组织架构调整的必要性也越来越高，业界有以下两种思路：

第一，由大变小，银行调整自身战略，聚焦于具备竞争优势的目标市场，发展具有巨大潜力的高端业务。比如舍弃中小企业业务、较为低端的零售业务、不能产生协调作用的海外业务等。在保持回报较高的“现金牛”业务基础上，发展资

产管理、私人银行等未来可能具有更高价值的“明星”业务。在更为聚焦的战略下，组织管理的复杂程度实际上是可以降低 的。

第二，将大拆小。按照集团化、事业部或准事业部的方式再造组织，使责、权、利在业务线或者子公司内最大限度地匹配起来，提高专业化程度，减少横向协调，保证条线的资源配置效率与创新、决策速度，从而打破“部门银行”与“削足适履”的魔咒。

2012年9月末，上海银行传出消息，该行在过去几个月，重新梳理并进行了一场组织架构调整。上海银行组织架构调整，突出了其中小型银行特点的定位，将中小企业业务、财富管理和养老金融、金融市场交易等部门放到了比较突出的位置上，并把电子银行与渠道管理部整合，这些调整无不显示出其战略调整及对银行发展方式的理 解。

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思考题：

• 什么是事业部制？它与总分行制有何区别与联系？

• 银行在进行组织设计时，要考虑哪些因素？

• 事业部制适合什么规模的银行？

• 银行在采用事业部制进行组织设计时，一般考虑哪几个维度？