第 4 节 库存成本控制方法
库存成本是整个物流成本一个主要的组成部分，库存成本的管理水平，对物流系统成本的节约起到重要作用，直接关系到企业和社会的经济效益。
一、库存成本的构成
在整个库存经营过程中，会发生各种各样的费用，主要有以下几种：
（一）订货成本
所谓订货成本，是订货过程中发生的与订货有关的全部费用，包括差旅费、订货手续费、通信费、招待费以及订货人员有关费用。订货成本的特点是，在一次订货中，订货成本与订货量的多少无关，而若干次订货的总订货成本与订货次数有关，订货次数越多，总订货成本越多。在全年需求量一定的情况下，订货次数越多，则每次订货量越少，而全年订货成本越大，分摊每次订货成本也大。
（二）库存持有成本
所谓库存持有成本，是指为持有存储物资而发生的成本，包括存储设施的成本；入、出库时的装卸搬运堆码检验费用；保管用具用料成本；仓库房租水电费；保管人员有关成本；保管过程中的货损货差：持有物资资金的银行利息等。库存持有成本的特点：库存持有成本与被持有物资的数量的多少和持有时间的长短有关；被持有的物资的数量越多，持有的时间越长，所承担的持有成本也就越高。
（三）缺货成本
所谓缺货成本，指由于缺货，不能为客户服务所发生的费用，或由于失去了对客户的服务没有得到预期的利益以及由于一些难以把握的因素，而造成信誉丢失所产生的不良后果等。缺货对仓库来说，轻则丧失了销售机会，因而丧失了销售赢利的机会，重则误了合同，遭受罚款，更重则失去了客户，失去竞争能力，从而失去市场；对客户来说，轻则多花些差旅费到别处去买，重则停工待料、停产改产。企业增大库存量，可减少缺货，但存储持有成本会大大增加。
（四）补货费
所谓补货，就是当客户来买货时，仓库没有现货供应，但不丧失销售机会，而是要求客户仍然在这里订上货，进行欠账经营，答应马上进货，待进货后，马上补货给客户。在这种情况下，往往发生补货费用。例如为了吸引客户，需要花费招待费、感情费、回扣费、或是优惠服务、优惠价格所花费的费用。
（五）进货费与购买费
所谓进货费，就是进货途中为进货所花费的全部费用，即运杂费，包括运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损货差等。所谓购买费，即购买物资的原价。它们的特点是当订货的数量、订货的地点确定后，总的购买费和总的进货费就是确定不变的，不会随着进货批量的变化而变化。也就是说，进货费与购买费都与订货批量无关，批量大小都不会影响其总进货费和总的购买费。我们把这种与订货批量无关的费用称为固定费用，而把那些与订货批量有关的费用称为可变费用。因此，进货费与购买费是固定费用，而订货费、保管费、缺货费、补货费是可变费用。
二、库存成本控制的方法
（一）建立起物流成本管理会计制度
由于我国长期沿用传统的会计制度，而接受物流的概念还比较晚，现在还没有建立起物流管理会计制度。所以现实中库存成本管理，首先就要建立物流管理会计制度，进行物流成本核算。把订货费、持有费、缺货费、补货费、购买费、进货费等分别进行定义、记录和核算。这是一项基础工作，有很重要的意义。只有把物流管理会计制度建立起来，才能够更好地进行物流优化管理工作，因而也才能够搞好库存控制工作。
（二）把物流总成本最省作为库存成本管理的指导思想
要将各项物流成本视为一个整体，在致力于改善客户服务的过程中，重要的是努力降低物流总成本，而不只是个别项目成本的增减。物流总成本最省，并不意味着每一个单项成本可以任意自由发生。每个单项成本应当在自己的具体业务情况下，实现局部优化，取最小的成本。要善于权衡各项物流成本及其效果，为维持或提高客户服务水平而增加的某些成本视为必需，而不能使消费者受益的成本则坚决压缩。
（三）建立库存成本定期的统计分析制度
在物流管理会计的基础上，应当定期地对库存成本进行统计分析。定期分析一般一个月一次，到了月末，把本月发生的各项成本统计出来，并且求出总成本，然后进行分析。分析的方法与一般财务分析一样，主要包括：(1)成本时间比较分析，即本月与上月比较，今年与去年同期比较，看变化趋势，分析原因；(2)成本空间比较分析，即通过对于各个部门、各个班组及各个项目发生的费用进行比较，看各个单位的管理水平、管理措施，经过比较分析，找出经验和教训，制定下一个月的改进措施。
（四）零库存指导思想
作为一个生产企业，最大地降低库存成本，最好的办法就是树立零库存思想。零库存是一种特殊的库存概念，它并不是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。这样，就可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
三、零库存技术
零库存是对某个具体企业，具体商店，车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存，其具体的实现形式主要有：
（1）准时方式。实现零库存的有效途径之一就是实施准时化作业，如准时化采购、准时化生产、准时化配送、准时化销售等。准时化的思想，就是只在需要的时候把所需要的品种、数量，送到需要的地点，不晚送，也不早送，不少送，也不多送，送去的个个都是合格品。这样做可以最大限度地消灭浪费，实现零库存，实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，还提高了相关生产活动的管理效率。准时方式是广泛采用、灵活性较强、较容易实现的零库存方式。
（2）看板方式。是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度。是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间、或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
（3）水龙头方式。一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，客户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使客户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物品，主要是工具及标准件。
（4）协作分包方式。即美国的“Sub-contract”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多经济发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔型结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如，分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品（如家用电器、汽车等）也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
（5）轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。如果说准时供应系统主要依靠“软件”的话，那么轮动方式则在很大程度上靠“硬件”。
（6）委托保管方式。接受客户的委托，由受托方代存代管所有权属于客户的物品，从而使客户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。
这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存控制，客户不再设库，同时减去了仓库及库存控制的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。
（7）配送方式。综合运用上述若干方式，采取配送制度保证供应，从而使客户实现零库存。
案例 解析戴尔的“零库存”
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
解读零库存
“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。
没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。
以信息代替存货
因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。
通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。
零库存是一种导向
有专家说：“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势；在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。
零库存是一个完整的体系模式
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。
上海通用：通过库存环节有效降低物流成本
利用“牛奶取货”方式，降低库存成本
上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？
通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。
