第 2 节  供应链管理的原理、内容

一、 供应链形成的机理
    我们看一个自然界中食物链的事例。在食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量再好，但是整个流通渠道不畅通，营销网络没打开也不能大量进入市场。所以产品是从供应商→制造商→销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个“供应链（Supply Chain）”。我们将这些与供货密切相关的各相关企业和人员（利害相关者）的衔接（连锁）称为“供应链”。供应链也有其它的称呼法。例如，从商品的价值是在业务链中渐渐被附加上的角度而言，可称为价值链（Value Chain）；另外，从满足消费者需求的业务链角度而言，还可称为“需求链（Demand Chain）”。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，能够将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户联成一个功能整体、具有网络链结构的特定模式。供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。

二、 供应链管理的原理
1、不同企业、不同层次、不同功能的一体化和专业化的结合。

2、供应链管理的主要内容
    供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指运输、库存、包装、装卸、配送等）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。在以上四个领域的基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：
（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；
（2）供应链产品需求预测和计划；
（3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；
（4）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；
（5）企业内部与企业之间物料供应与需求管理；
（6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；
（7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；
（8）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
三、 供应链管理实现的步骤
1．基础建设
2．职能集成
3．内部供应链集成
4．外部供应链集成
5．供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）

练习
1. 企业竞争力的外部特征包括（）和（）
2. 谈谈对供应链管理的理解？
3. 述供应链管理实现的步骤。
4. 论供应链管理与传统管理的异同。

答案：
1、 顾客价值、竞争差异化、延展性
2、 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小、绩效最大而把供应商、制造商、仓库、配送中心、商店和最终用户等有效整合来生产和销售商品的一体化的管理模式。
3、 步骤如下
1) 基础建设
2) 职能集成
3) 内部供应链集成
4) 外部供应链集成
5) 供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）

金杯通用公司物流外包案例研究

1．金杯通用汽车第三方物流项目实施
    金杯通用汽车秉承通用全球战略发展模式，实行物流外包的企业战略。从生产开始就将大部分物流功能进行外包给第三方物流服务商，自己只保留核心业务新产品设计研发和生产制造。根据北美的一贯做法，结合中国具体的国情，将物流活动进行划分以下几部分：
（1）物流规划层及管理层业务，主要包括：生产计划、订货、物流规划采取自营形式，主要由生产控制与物流部来执行；
（2）CKD远洋运输业务，按照国家政策倾向交由COSCO公司来执行，没有进行招标；
（3）LLP（Leader logistics Provider）项目，主要包括：仓储管理、RDC管理（再包装、贴标签、质量检验、一体化的周转料箱管理、出货物流、库存管理）、运输管理，包括内陆运输（Mikrun和RDC到制造中心的短途运输），以及成品分销中心（VDC）采取外包第三方，进行公开招标。其中RDC及物料管理等业务交由生产控制与物流部来管理监控，而VDC的管理及监控由销售部负责；
（4）报关业务，采取外包第三方，面向全球进行公开招标。
    招标流程如下：
（1）根据外包项目，确定工作范围。针对工作范围，初步确定参加竞标单位，经过初步筛选后邀请丹麦马士基、APL、SEALAND等跨国公司参加金杯通用LLP项目竟标；
（2）向被选公司发放招标书；
（3）经过综合比较评价，确定供应商合作伙伴。
    经过投标竟标后，APL由于企业势力、价格优势、完善的服务方案胜出，成为最终合作伙伴。金杯通用汽车公司与APL公司签订了为期5年的第三方物流合作协议。按照协议APL作为金杯通用汽车公司LLP项目的总承包商，可以根据具体情况，将部分业务进行二次分包，二次分包商的选择由APL负责，但最终必须取得金杯通用公司的认可。二分包商的考核管理由总承包商负责，金杯通用汽车公司按照合同规定支付总承包商APL为物流服务费。APL选择好合作伙伴后，报JBGM采购部获得认同后，APL与二级分包商签订协议并对其管理考核。由于JBGM成立不久，大部分员工没有物流外包的经验，对第三方物流监控考核制度不完善，考核由生产控制与物流部来完成，主要建立以下指标来考核LLP承包商APL：
（1）生产停线频率：考核物料供应的可靠性；
零拉动和处理时间长度。考核送货准确性、及时性和系统纠错能力；
（2）物流成本：包括运输成本和仓储成本。
2．金杯通用汽车公司与美集物流（APL）的合作
    美集物流（APL）是世界上最大的物流管理和集装箱化运输公司之一，获得金杯通用汽车公司的第三方物流项目合作后，考虑到自身资源的有限性和核心业务所在，将部分物流项目进行了二次分包：
（1）由于新建仓库在时间上来不及，而且考虑到投资风险问题，APL对仓储管理采用租赁公共仓储业务，规划仓库最低安全库存为48台车。选择辽宁保税库有限公司作为合作对象。辽宁保税库有限公司拥有专门的租赁仓库，位于沈阳浑南经济技术开发区，距离工厂近20公里，为RDC管理提供仓库及劳动力；
（2）将内陆运输及RDC到制造中心的短途运输分包给上海浦运和沈阳一运；
（3）RDC、VDC的运作管理以及二级分包商的管理由APL负责。由于生产初期的试生产，产量不高，随着生产的不断运行，APL组织专家对JBGM现状进行分析如下：
    JBGM的市场计划周期为一周，而运输周期为三到四个月，这样市场计划无法指导CKD的运输安排，为了确保生产的连续性，JBGM只能扩大其CKD储备量，造成大量到港的集装箱积压。由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。进口报关方面经常发生紧急报关情况，集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应JBGM小批量、高频率的拉动。主要表现在以下几个方面：
（1）RDC库存能力的压力。由于RDC的最高库存为48台车，而大量CKD件集装箱及国产件，使RDC再包装、分检空间严重不足，无法承受源源而来的CKD集装箱；
（2）拆箱能力的压力。在短短数月内，RDC的库存已达饱和状态，新的零件拉动只能采用掏箱方式；
（3）仓库拉动取货行走距离太远；
（4）极端受限制的厂内零件存储空间。
    APL与美国咨询公司OPllPRISE公司合作，经过分析，提出具体解决办法：
（1）电子看板拉动系统（OPTIPRISE完成）
（2）零件分类，按生产路径存储
（3）国产件采用MIKERUN闭环取料系统
（4）选用统一的标准包装箱、料架，实行一体化的料箱料架管理
    经过规划设计后金杯通用汽车物流管理系统如图所示，主要外包的物流项目为图中RDC、VDC以及仓储运输。RDC根据金杯通用的生产计划，对于CKD件，对比生产BOM，制定堆场（沈阳胜宝旺）调箱计划，木箱通过卡车运输至RDC后，RDC根据生产进度拆箱再包装，分检贴标签后归位，同时将信息传递至办公室进行SAP系统库存更新。

                金杯通用物流系统流程图

    APL经过以上具体解决方案后取得了明显的效果，诸如RDC库存空间不足，物料周转速度慢等现象，提高了操作效率，满足了产量日益增长的需求，但经过一段时间的运行后出现生产经常停线、服务水平低、物流服务成本高和库存不准确等问题。于是金杯通用公司开始寻找新的合作伙伴，主要解决仓库距离生产线太远和空间太小的问题，即选择合作伙伴投资建立专门的RDC仓库。
3．金杯通用汽车公司与辽宁国际货运的合作
    在承担金杯通用清关业务的同时，双方达成一致协议，由辽宁国际货运有限公司投资为金杯通用在距生产线3公里的地方建立RDC和VDC仓库。当仓库建设完备后，2001年底金杯通用单方中止与APL的LLP项目协议，金杯通用汽车公司与APL的第三方物流项目合作宣告失败。将LLP项目以捆绑形式交由辽宁国际货运有限公司和美国咨询公司OPTIPRISE公司运作，试用期限为六个月。金杯通用在2002年6月对第三方物流项目进行重新招标，总结经验，将项目标的进行细分，将原来LLP项目划分为以下四个项目标的进行分别招标，签订不同协议。但所有物流承包商都由RDC项目组来协调，仍然起到物流领导者的角色。但对不同物流供应商的管理监控、考核由金杯通用公司来负责。
1．租赁仓储和劳动力提供者；
2．RDC管理。包括再包装、贴标签、质量检验、一体化的周转料箱管理、出货物流、库存管理；
3．运输管理。包括国产件的内陆运输和RDC到制造中心的短途运输；
4．VDC的管理。
    对每个项目进行分别招标，集中管理。主要对RDC管理、运输管理和VDC的管理公开招标，邀请参加投标的主要有丹麦马士基、SEALAND、大田物流、沈阳运输集团有限公司、辽宁国际货运有限公司。辽宁国际货运由于天时、地利、人和的优势获得了全部项目的中标。金杯通用总结与APL合作的失败教训，加强了对每一项目的管理、监控和评价，主要表现在：
（1）成立专门的第三方物流项目小组（由3个人组成，来自企业不同部门），直接到RDC仓库工作；
（2）国产订货组到RDC与物流服务提供者一起工作，加强双方的交流沟通；
（3）建立项目评价指标。对每一物流项目的供应商，通过专家打分的方式进行总体考核，同时物流专门项目小组根据不同项目特点，分别建立完整的一套细化考核指标体系，通过现场监控和周期报告制度，实施对第三方物流提供商有效的考核管理。
针对RDC管理项目建立了以下考核指标：
①库存准确率。把JBGM公司2500种零件按ABC分类后建立循环盘点（CYCLE COUNT）方面统计库存准确率，形成周期性报告，另一方面确保库存的准确性；
②由于RDC原因造成的日生产停线时间累计报告；
③送货准时率、送货出错率；
④月破坏XCO报告；
⑤索赔反馈期限长度报告；
⑥紧急订货的空运费用报告；
此外，内陆运输管理项目主要通过车辆满载率、送货准时率、运输损坏率、运输成本等指标来考核。通过金杯通用专门物流项目小组的监控管理和辽宁国际的不断努力，使零拉动由原来的每日几百个降为十几个，生产停线时间降低150％，送货及时率达到98％以上，库存准确度大幅度提高，由于库存不准造成的紧急订货频率也大幅下降，物流成本得到有效控制。

问题讨论:
1．金杯通用与APL的第三方物流合作以失败告终，其主要原因是什么？
2．金杯通用与辽宁国际货运的合作以及第二次招标为什么比取得成功？

我国企业的供应链管理

    国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。
    国内对供应链管理的研究才刚刚起步。研究供应链管理对我国企业实现生产经营现代化、规范化，彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。尤其从我国目前许多企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如，许多大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式的管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式，然而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折或效果不尽人意，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，实则各自为政，根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多种多样的，观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中一个主要原因。
    为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
    1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
    2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
    3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
    4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
    5.研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。