学习目标

    掌握经济订货批量、定期订货法和定量订货法，了解销售物流管理和库存业务管理，理解库存管理方法和库存成本管理。

学习指南

    采购与库存管理是现代物流管理的重要组成部分，加强采购与库存管理对提高企业物流系统的运作效率、降低企业的生产成本有着十分重要的意义。本章围绕现代采购技术、销售物流管理、库存业务管理、库存成本管理以及库存管理方法等方面展开论述。重点阐述库存管理的几种方法，如ABC库存分类管理法、经济订货批量法、定量订货和定期订货法等。

    学习顺序：

知识内容

知识点1——采购

一、 采购管理概述

1、采购及采购管理
    采购（Purchasing），就是通过交易从资源市场获取资源的过程。企业生产经营所需要的各种物资，包括原材料、机器设备、工具、办公用品等，都是通过采购从资源市场获得的。
    采购管理（Purchasing Management），就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。
2、采购管理的目的：1.提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常地运转；2.使存货投资和损失保持最小；3.保持并提高质量；4.以最低的总成本获得所需的物资和服务；5.发现或发展有竞争力的供应商。

二、采购分类

2、传统采购的一般流程
① 采购申请
② 选择供应商
③ 价格谈判
④ 签发采购订单
⑤ 跟踪订单
⑥ 接收货物
⑦ 核对供应商的发票以划拨货款
3、科学采购
① 订货点采购：紧密根据需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，建立起连续的订货启动操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。
② JIT采购（1）
i. JIT采购的特征:
    供应商（数量、位置、稳定性、提供的支援/建议）；
    数量（产品输出、零件输入、管理的合同、采购的文书工作）；
    质量（规格的协调、控制）；
    运输（入厂运输和运输／存贮模式）
ii. JIT采购的特点:从供应商来讲：有很少的供应商；选择较近的供应商；尽量长期从同一供应商处进货；积极采取措施保持其所供应产品的价格竞争力。从交货数量来讲：双方签订长期供货合同；双方存在小批量、多批次交货；每次发货量有了变化，但整个合同是固定的；不允许超额送货，也不允许送货数量不足；鼓励供应商定量包装。从质量上来讲，拒绝不合格品。
③ MRP采购
    MRP采购（Material Requirement Planning Purchasing，物料需求计划）主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库存情况，逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和进货时间，计划比较精细、严格。
④ EC采购（Electronic Commerce Purchasing，电子商务采购）
    电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特点是，在网上寻找供应商，寻找所需的商品，网上洽谈贸易，网上订货甚至在网上支付货款，但是在网下送货进货。
⑤ VMI采购
    在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。

三、采购绩效的衡量与评估

1、采购绩效的衡量指标
2、采购绩效评估的指标：价格有效性、成本节省、工作量、管理和控制、效率、卖方质量和支付、物料流控制、采购计划和研究、库存、运输

知识点2——销售物流管理

一、企业销售系统的任务

    企业销售系统的任务：1．进行市场调研与需求预测2．制定、实施市场营销计划，评估和控制市场营销活动3．制定产品营销的具体方针和策略4．组织产品促销5．加强售后服务6．进行成本分析

二、销售渠道与销售物流组织

1、 销售渠道的结构有三种形式：①生产者→消费者，销售渠道最短；②生产者→批发商→零售商→消费者，渠道最长；③生产者→零售商或批发商→消费者，渠道长度居中。
2、 企业销售物流组织
    企业销售渠道的选择及其销售物流的组织与产品类型有关，钢材、木材等生产资料商品，一般选用第一种结构渠道，日用百货、小五金等商品，多的选用第二、三种渠道。

三、销售物流的主要环节

1、 产品包装
    包装是企业生产物流系统的终点，也是销售物流系统的起点。产品包装包括销售包装和运输包装，其中产成品的运输包装在销售物流过程中要起到便于保护、仓储、运输、装卸搬运的作用。因此，在包装材料、包装形式上，既要考虑储存、运输等环节的方便，又要考虑材料及工艺的成本。
2、 产品储存
3、 订单处理
    订单处理主要包括三种作业，即客户询价报价、订单接收确认与生产、物流的协调。
4、 发送运输
5、 装卸搬运

四、销售物流的合理化

1. 商物分离
    一类是商流活动，主要是订货、商务洽谈、广告促销、订货合同、货款支付、商流信息处理等商品交易有关的活动；另一类是物流活动，主要是运输、储存、包装、装卸、流通加工、物流信息处理等物质实体流动有关的活动。商流活动具有灵活、活跃的特点，可以在任意场合多层次多环节地进行；而物流活动具有惰性、稳重性的特点，货物不轻易流动，一动就要花费成本，而且即使要动，还得要走最短路京、最省时间以降低成本。
2.输送与配送相结合的体制。
    输送是指长途大范围大批量的快速运输，配送是指短途局部范围内的联合送货。输送主要追求提高运输效率，配送主要追求服务好。把输送和配送结合起来，既保证了大批量货物的长途快速运输，有保证了短途局部范围内的服务水平。正好达到了物流高效、低成本运作的目的

知识点3——库存管理方法

一、 库存的分类管理——ABC分类管理法

    ABC分析法又称“ABC分类管理法”、“ABC重点管理法”。目前ABC分析法已经成为企业管理中进行重点管理的常用方法。
    一般说来，企业库存物资的品种规格繁多，各种物资的效用、价格及数量也有很大差异，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。而企业资源有限，因此，要根据具体情况，区分轻重缓急，对库存物资进行有选择、有重点的控制与管理。ABC库存物资分类管理法就是这样一种方法。
    （1）基本原理：就是将品种繁多的物资按其重要程度分为特别重要库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同级别的库存进行不同形式的管理和控制。
    （2）具体分类方法：将所有库存物资按其所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。
    A类库存：品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库存品种总数的5%—15%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的60%—70%。
    B类库存：品种约占库存品种总数的20%—30%，其占用资金金额占库存占用资金总额的20%左右。
    C类库存：品种数目大但资金占用小，即C类库存品种约占库存品种总数的60%—70%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15%以下。
    （3）具体管理：对库存进行ABC分类之后，便是根据企业的经营策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制（表6－2）。
    A类库存：实行严格的集中管理，进行经常的盘点检查，应尽量控制订货批量，每次批量按下一期的实际需要订购。尽量减少安全库存，以避免过多占用资金。
    B类库存：在管理上实行集中管理与分散管理相结合的管理方式，采取一般的管理方法，适当建立安全库存。
    C类物资：进行简单的管理，一般可进行较大批量进货、减少这类库存的管理人员和设施、库存检查时间间隔长等。以便有更多的精力集中抓好A类物资的管理，使安全库存高一些。

二、 订货数量的确定——经济批量（EOQ）

    所谓经济订货批量（Economic Order Quality,简称EOQ）是指库存总成本最小时的订货量。
1．模型假设
    每次订货的订货量相同，订货提前期固定，需求率固定不变。
2．经济订货批量模型
    库存总成本与订货成本、库存持有成本和采购成本的关系如图6－8所示：

    其中库存总成本TC；年物资需求量为D，物资单价为P，则年采购成本DP；每次订货批量为Q，那么平均库存水平Q/2，单位库存平均年持有成本为K，则库存持有成本为QK/2；一年的订货次数为D/Q，每次订货成本为C，则订货成本为DC/Q。
    从图6－8可见，持有成本（QK/2）随订货批量增大而增大，订货成本（DC/Q）随订货批量增大而减少，当两者成本相等或总成本(TC)曲线最低点时对应的订货批量为EOQ。
（二）经济订货批量的确定
1．理想的经济订货批量
    理想的经济订货批量指不考虑缺货，也不考虑数量折扣以及其他约束条件的经济订货批量。在不允许缺货，也没有数量折扣等因素影响的情况下，库存物品的年度总成本用下面公式表示，即：

    式中：D—某库存物品的年需求量（件/年）
       P—单位采购成本（元/件）
       C—单位订货成本（元/次）
       Q—每次订货批量（件）
       K,PF单件库存平均年库存持有成本（元/件?年）
       F—单件库存保管费用与单件库存采购成本之比，称保管费率
2．有数量折扣条件下的经济批量
    供应商为了吸引客户一次购买更多的商品，往往规定对于购买数量达到或超过某一数量标准时给予客户价格上的优惠。在这种情况下，买方就要进行计算，确定是否需要增加订货量以获得折扣。
3．有约束条件的经济批量
    在实际工作中，订购批量的数量，可能会受到仓库条件、资金条件的限制，所以，在确定最佳订货批量时要具体问题具体分析，使其更加符合客观实际条件。

三、 订货方式的选择

1、定量订货法
    所谓定量订货法，就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存量下降到规定的订货点时就立即提出订货，订货批量采用经济订货批量。其运行原理如图6－9所示：

    在定量订货法中，关键是正确地确定订货点。订货点是发出订货时仓库里该品种还保有的实际库存量。确定订货点非常重要，如果订货点偏高，将提高平均库存水平，增加储存费用；订货点偏低，则会导致供应中断。
    （1）订货点的确定

    “进货提前期”的单位与计算“平均需求量”的单位应该一致。
    这个公式说明在客户需求和提前期均确定的条件下，订货点就等于提前期内的需求量。
    这种方法仅限于在需求和提前期都是确定的情况下可以使用。在实际经济活动中，这样的情形是不常见的，更多的是会遇到提前期或需求情况都不确定，发生随机变化。对于企业来说，不确定条件的库存管理显得更为重要，面对变化的客户需求和不确定的物流运输环境，企业如何保持适量的产品库存来满足客户的需求，预防由于客户需求增加和提前期延长所带来的缺货情况的发生尤为重要。在这种情况下，如何确定准确的订货点，就成为企业面临的主要问题。
    （2）不确定条件下订货点的确定
    由于不能完全确定在提前期内的需求量，因而就给库存增加了潜在的缺货可能。考虑了不确定因素后，订货点公式要做调整，在订货点水平上，除了提前期的库存需求量外，还应该加上安全库存量。




    造成这种随机变化的原因可能仅来自需求一方的随机变化，或者仅来自提前期一方的随机变化，或者两者兼而有之。针对具体情况，各自有具体的表达形式。

    ①需求发生变化，提前期为固定常数的情形
    先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而可以直接求出在提前期内需求的均值和标准偏差；或者可以通过直接期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准偏差。这种情况下，订货点的计算公式为：

    ②提前期发生变化，需求为固定常数的情形
    当提前期内需求量固定不变，提前期的长短随机变化时，订货点的计算公式为：

     ③需求情况和提前期都是随机变化的情形。
    在多数情况下，提前期和需求量都是随机变化的，而且都服从正态分布。则订货点为：

    定量订货还可以用分存法，或称“双堆法”和“三堆法”。采用这种方法时，每次订购量是固定的，但定购点不是按库存记录来确定的，而是由仓库人员直接观察决定的。
    定量订货法的特点是：订货点和订货批量是固定的，订货时间不固定。它的优点是由于能经常详细检查和盘点库存，所以能及时了解和掌握库存的动态，及时提出订货，不易出现缺货；安全库存较少；每次订货量固定，即采用经济订货批量；盘点和订货手续比较简便。缺点是订货时间不固定，难以做出周密的采购计划；不适用于需求量变化大的物资，不能及时调整订货数量，不利于各种物资合并采购，因而会增加订货成本和定货工作量等。这种方法一般适用于单价较低、需求量较稳定的物资。
2、定期订货成本
    所谓定期订货法，就是根据企业生产和管理工作的需要预先确定一个订货周期，在规定的时间盘点库存，每隔一个订货周期发出订货。订货批量的大小应根据盘点时的实际库存量和下一个周期的预计需要量而定。特点是订货周期固定，而定货点和订货批量不定。其运行原理如图6－12所示：

    （1）订货周期的确定
    订购周期的长短，主要取决于订货提前期；企业用料规模特点；以及储存条件；供应商生产批量、发货限额和供货特点等。当外界供应条件比较稳定、正常时，订货周期可根据经济订货批量原理，先确定全年的订购次数，再计算订货周期。

    现有库存量：是指通过库存盘点查实的数量。
    已订未达量：指已发出订货单，账面上可查出，并且供应单位承诺确定交货，但尚未交货的数量。
    定期定货法的特点是：订货周期固定，而订货点和每次订货量是可变的。它的优点是可以按规定的时间检验库存量，然后把各种物资汇集起来同时进行采购，这样有利于降低订货成本，减少订货工作量。但与定量订货法相比，安全库存要相应增加，而且盘点手续较繁琐。它一般适用于必须严格控制的重要物资；需要量大而且可以预测的物资；发料繁杂，难以进行连续库存动态登记的物资。

知识点4——库存业务管理

一、库存管理概述

1、库存管理的概念
    所谓库存管理，就是对于库存物资的管理。库存管理的主要目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对企业的库存水平进行控制，用最低的费用在适宜的时间和适宜的地点获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和最终产品。在实际生产经营过程中，由于一些人为因素，常常导致企业库存增加，这就需要制定合理的库存管理目标，利用现代科学手段，提高库存管理的能力。
2、库存管理的目标
    库存管理的目标主要有两个：一是保障供应，二是成本低。库存管理的根本任务，就是要能够满足需求者的需求，保证企业生产经营活动的正常进行。特别是对于一些由于技术、工艺条件决定不允许停产的企业，或者企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，则必须以保障供应，不缺货为主要库存管理目标。虽然加大库存可以起到一定作用，但是，加大库存不仅要占用大量资金，而且要占用较大的储存空间，并会带来成本支出的上升。因此，库存管理的任务，就是要通过自己科学而巧妙地运作，做到既保障供应，又降低成本。
3、库存管理的重要性
    ①库存管理是物流管理的核心内容
    ②库存管理是企业生产运作平稳进行的保障
    ③库存管理为实现生产、采购和运输中规模经济效益创造了条件
    ④库存管理是提高客户服务水平的需要
    ⑤库存管理是回避风险的需要

二、库存管理的基本内容

    一个完整的物资库存管理过程，包括以下四个过程：
    (1)订货过程：所谓订货过程，是指从发出订货单之日起，到出差去参加订货并且订货成交为止所经历的过程。它是一个商流过程，即通过订货成交、签订合同、支付货款，从而取得了物资的所有权。经过订货处理，公司在名义上的库存量将增加。
    (2)进货过程：所谓进货过程，是指从订货成交之日起，运到自己仓库并将货物入库为止的过程。它是一个物流过程。通过进货过程，自己仓库的库存量会实实在在地增加。
    (3)保管过程：所谓保管过程，是指从货物入库之日起，到该货物出库之日为止的时间间隔。这个过程也是一个物流过程。保管过程不会使仓库库存量发生变化(不考虑库存损失)。
    (4)销售出库过程：所谓销售出库过程，是指从货物点交到货物出库发运为止的过程。它是一个商流过程，也是一个物流过程。通过销售出库过程，物资库存量无论在名义上还是在实际上都会减少。
    以上四个过程，总起来说，就是物资的进、出、存过程，或者叫做进、销、存过程。进行库存业务管理，其目的就是要通过科学的管理来降低成本获取利益，实现库存管理的合理化。
    要实现生产和流通过程中库存业务的合理化管理，仅仅站在一个企业的角度去研究问题是远远不够的，必须跨越企业的界限，通过信息共享，实现对库存的最佳配置。现在，许多企业已经采取供应链理论来进行库存管理，消除供应链上存在着的“需求放大效应”，降低流通全过程的库存水平。因此，从供应链管理的角度进行库存管理，成为了现代库存管理的新特点。

三、供应链中的库存管理

1、供应商管理库存
    供应商管理库存（Vendor Managed Inventory－VMI)，是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式，是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏模式的一种变革。
    传统的库存都是企业自己的库存自己设立、自己掌握。这样做，有以下的问题：
    （1）自己要花费一笔库存资金，而且在库存没有消耗以前，就一直占用着，不但给企业造成资金紧张，而且要花费一笔资金使用费用（银行利息）；
    （2）不但占用仓库、增加保管费用，还增加了采购、进货、入库、保管、出库、检验等许多工作环节和工作量，分散了企业的资金和人力、物力，降低了核心竞争能力；
    （3）存在库存风险，自己设立的库存的数量是靠自己的市场未来需求量的预测而确定的，但是预测难免不准确，再加之市场是随时变化的，因此常常出现库存过量或过时滞销的情况，造成库存积压和死库存，给企业造成经济损失。
    由供应商管理库存有很大的好处：
    （1）供应商是商品生产者，它掌握核心企业的库存具有很大的主动性和灵活机动性。它可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，库存消耗速率大，就主动地多生产一些，库存消耗速率小了，就少生产一些，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化。既不存在占用资金的问题，又不会存在增加费用、造成浪费的问题。
    （2）供应商掌握库存，就可以把核心企业从库存陷阱中解放出来。它们不需要占用库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，使它们能够集中更多的资金、人力、物力用于提高它们的核心竞争力，更好地搞它们自身的工作，大大提高效益，扩大市场，从而提高了整个供应链的活力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。
    （3）供应商掌握库存，就是掌握市场。核心企业的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映了客户的消费水平和消费倾向，这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。使它们也能够获得一个更好的发展局面。
2、联合管理库存
    联合库存管理(Combined Inventory Management－CIM)是指供应商与客户同时参与,共同制定库存计划,利益共享、风险分担的供应链库存管理策略。
    近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战备供应商联盟的新型企业合作关系。
    传统的库存管理，把库存分为相关需求和独立需求两种库存模式来进行管理。相关需求库存问题要用物料需求计划(MRP)处理，独立需求库存采用订货点办法处理。一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题，在传统的供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业，其库存(即其产品库存)为独立需求库存。制造商的材料、半成品库存为相关需求库存，而产品库存为独立的需求库存。分销商为了应付客户需求的不确定性也需要库存，其库存也为独立需求库存。因此不可避免地产生需求扭曲现象，即所谓的需求放大现象。
    联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供应链连接的纽带和协调中心。
    与传统的库存管理模式相比，联合库存管理模式的优点是：（1）为实现供应链的同步化动作提供了条件和保证。（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。（3）库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
    联合库存管理系统把供应链系统进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链运作稳定性的作用。

知识点5——库存成本管理

    库存成本是整个物流成本一个主要的组成部分，库存成本的管理水平，对物流系统成本的节约起到重要作用，直接关系到企业和社会的经济效益。

一、库存成本的构成

    在整个库存经营过程中，会发生各种各样的费用，主要有以下几种：
    （一）订货成本
    所谓订货成本，是订货过程中发生的与订货有关的全部费用，包括差旅费、订货手续费、通信费、招待费以及订货人员有关费用。订货成本的特点是，在一次订货中，订货成本与订货量的多少无关，而若干次订货的总订货成本与订货次数有关，订货次数越多，总订货成本越多。在全年需求量一定的情况下，订货次数越多，则每次订货量越少，而全年订货成本越大，分摊每次订货成本也大。
    （二）库存持有成本
    所谓库存持有成本，是指为持有存储物资而发生的成本，包括存储设施的成本；入、出库时的装卸搬运堆码检验费用；保管用具用料成本；仓库房租水电费；保管人员有关成本；保管过程中的货损货差：持有物资资金的银行利息等。库存持有成本的特点：库存持有成本与被持有物资的数量的多少和持有时间的长短有关；被持有的物资的数量越多，持有的时间越长，所承担的持有成本也就越高。
    （三）缺货成本
    所谓缺货成本，指由于缺货，不能为客户服务所发生的费用，或由于失去了对客户的服务没有得到预期的利益以及由于一些难以把握的因素，而造成信誉丢失所产生的不良后果等。缺货对仓库来说，轻则丧失了销售机会，因而丧失了销售赢利的机会，重则误了合同，遭受罚款，更重则失去了客户，失去竞争能力，从而失去市场；对客户来说，轻则多花些差旅费到别处去买，重则停工待料、停产改产。企业增大库存量，可减少缺货，但存储持有成本会大大增加。
    （四）补货费
    所谓补货，就是当客户来买货时，仓库没有现货供应，但不丧失销售机会，而是要求客户仍然在这里订上货，进行欠账经营，答应马上进货，待进货后，马上补货给客户。在这种情况下，往往发生补货费用。例如为了吸引客户，需要花费招待费、感情费、回扣费、或是优惠服务、优惠价格所花费的费用。
    （五）进货费与购买费
    所谓进货费，就是进货途中为进货所花费的全部费用，即运杂费，包括运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损货差等。所谓购买费，即购买物资的原价。它们的特点是当订货的数量、订货的地点确定后，总的购买费和总的进货费就是确定不变的，不会随着进货批量的变化而变化。也就是说，进货费与购买费都与订货批量无关，批量大小都不会影响其总进货费和总的购买费。我们把这种与订货批量无关的费用称为固定费用，而把那些与订货批量有关的费用称为可变费用。因此，进货费与购买费是固定费用，而订货费、保管费、缺货费、补货费是可变费用。

二、库存成本管理的方法

    （一）建立起物流成本管理会计制度
    由于我国长期沿用传统的会计制度，而接受物流的概念还比较晚，现在还没有建立起物流管理会计制度。所以现实中库存成本管理，首先就要建立物流管理会计制度，进行物流成本核算。把订货费、持有费、缺货费、补货费、购买费、进货费等分别进行定义、记录和核算。这是一项基础工作，有很重要的意义。只有把物流管理会计制度建立起来，才能够更好地进行物流优化管理工作，因而也才能够搞好库存管理工作。
    （二）把物流总成本最省作为库存成本管理的指导思想
    要将各项物流成本视为一个整体，在致力于改善客户服务的过程中，重要的是努力降低物流总成本，而不只是个别项目成本的增减。物流总成本最省，并不意味着每一个单项成本可以任意自由发生。每个单项成本应当在自己的具体业务情况下，实现局部优化，取最小的成本。要善于权衡各项物流成本及其效果，为维持或提高客户服务水平而增加的某些成本视为必需，而不能使消费者受益的成本则坚决压缩。
    （三）建立库存成本定期的统计分析制度
    在物流管理会计的基础上，应当定期地对库存成本进行统计分析。定期分析
一般一个月一次，到了月末，把本月发生的各项成本统计出来，并且求出总成本，然后进行分析。分析的方法与一般财务分析一样，主要包括：(1)成本时间比较分析，即本月与上月比较，今年与去年同期比较，看变化趋势，分析原因；(2)成本空间比较分析，即通过对于各个部门、各个班组及各个项目发生的费用进行比较，看各个单位的管理水平、管理措施，经过比较分析，找出经验和教训，制定下一个月的改进措施。
    （四）零库存指导思想
    作为一个生产企业，最大地降低库存成本，最好的办法就是树立零库存思想。零库存是一种特殊的库存概念，它并不是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。这样，就可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

三、零库存技术

    零库存是对某个具体企业，具体商店，车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存，其具体的实现形式主要有：
    （1）准时方式。实现零库存的有效途径之一就是实施准时化作业，如准时化采购、准时化生产、准时化配送、准时化销售等。准时化的思想，就是只在需要的时候把所需要的品种、数量，送到需要的地点，不晚送，也不早送，不少送，也不多送，送去的个个都是合格品。这样做可以最大限度地消灭浪费，实现零库存，实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，还提高了相关生产活动的管理效率。
    准时方式是广泛采用、灵活性较强、较容易实现的零库存方式。
    （2）看板方式。是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度。是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间、或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
    （3）水龙头方式。一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，客户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使客户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物品，主要是工具及标准件。
    （4）协作分包方式。即美国的“Sub-contract”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
    在许多经济发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔型结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如，分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品（如家用电器、汽车等）也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
    （5）轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。如果说准时供应系统主要依靠“软件”的话，那么轮动方式则在很大程度上靠“硬件”。
    （6）委托保管方式。接受客户的委托，由受托方代存代管所有权属于客户的物品，从而使客户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。
    这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，客户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。
    （7）配送方式。综合运用上述若干方式，采取配送制度保证供应，从而使客户实现零库存。

练习

1、现代采购的技术革命是指（ ）
A. 电子采购 B.战略采购 C.政府采购 D.全球采购

2、订单处理主要包括三种作业，即（）、（）、（）

3．普遍应用于采购管理、库存管理、生产管理及其他许多管理问题的方法是( )。
A. abc 分类法 B.60天订货法则 C.固定订货点法 D.经济订货批量法

答案：
1. A
2.客户询价报价、订单接收确认与生产、物流的协调
3. A

实践1  供应科长的难题，如何解决？

     1998年5月，某保健食品厂供应二科王科长正在为如何控制物资库存量发愁。
    该食品厂的主导产品是保健饼干，它是采用生物工程技术制成的对多种慢性疾病，诸如糖尿病、乙肝等具有明显疗效和保健作用的一种保健食品。该产品工艺独特，基本流程大致如下：
    菌种制作 → 母液形成 → 配料→ 上流水线加工 → 内封装盒 → 装箱
    虽然该产品推出年头不算长，但销售额却增长迅速，如下表所示。特别是97年下半年曾出现供不应求的状况。于是年底制定98年的综合生产计划时，提出了98年的销售额要达到6000万元，力争1个亿。

    供应二科是专门负责公司包装材料、物资采购的部门，包装物资主要是包装箱、包装盒内垫片及塑料纸，其中包装盒的外层贴纸是从韩国进口的。为了有效控制库存方面的费用，1997王科长在进修时了解到经济订货批量（EOQ）模型可以有效控制库存，回来后就试图用此模型对库存进行科学管理。
    EOQ的基本公式如下：Q＝√2NC/H， 其中N为年需求量，C 为每次订货费用，H为单位物资的年存储费用。王科长发现这个看起来简单的公式，用起来却并不简单。首先是年需求量难确定，因为公司主导产品的需求量波动幅度大，1997年初，公司认为当年销售额能达到上年的水平，2000万就不错了，但实际销售额出乎意料地达到4500万元。由于产品销量波动幅度大，难以预测，包装物资的年需求量也就难以预测。即使给出了物资年需求量的估计值，王科长发现公式中的C和H也难以准确估计：订货费C有时一次只要几十元，有时一次要上千元，波动幅度很大，平均计算可靠性又不高。而单位物资的年存储费用由于供应科组建时间不长，缺乏足够的统计资料也难以正确估计。即使克服了诸多困难，估算出了公式所需的3个数据，王科长发现，不管如何计算和合理调整参数，按这个公式计算出的订货批量都不太令人信服。1997年10月，王科长按此模型确定订货批量并实施订货，不久就发生了缺货，为此还挨了领导的批评。王科长从此断了使用经济订货批量的年头。
    1997年底，王科长结识了一位著名的从事MRP研究的大学教授，了解了MRP在生产管理中对降低库存的作用，王科长如获至宝，从教授处借来大量资料，并请曾为某知名大型生产企业开发过MRP软件的软件公司进行软件开发。因公司的产品结构和生产工艺流程简单，软件开发很快就完成了。但不久王科长就发现，这个MRP系统好像也并不能解决他的难题。MRP要求生产计划可靠，而目前该公司的产品销售计划变动很大。此外，王科长发现，MRP系统实际上也存在一个订货批量的计算问题，虽然MRP有关资料中提出了多种批量的计算方法，但王科长认为这些方法实质上并未离开“经济订货批量”模型思想。因此，王科长对MRP的热情一落千丈。
    1998年春节刚过，公司产品的销售形势发生了重大变化，从2月份开始，销量不断下降，公司不得不把刚刚投产的两条新生产线中的一条停下来。生产减少了，但原来为应付销量迅速增长而订购的大量材料却陆续到货，一时间，公司仓库堆积如山。王科长不得不与供应商协商推迟或取消订单，但在与代理进口韩国纸的外贸公司协商时，王科长颇感为难。因为进口物资一般要提前半年报计划，以便外贸公司安排订货、签约、运输安排等相关事宜。97年下半年，王科长曾一再要求外贸公司增加订货，外贸公司也克服困难满足了王科长的要求，但现在却要减少订货并取消部分订单，为此外贸公司提出了索赔要求，王科长也可能因此失去供应商的信任。
    1998年3月，为了使企业实现跨越式发展，公司聘请了一些知名专家来厂里讲课。全厂对专家们介绍的JIT特别感兴趣。按JIT方式生产，公司库存应尽可能减少，库存为零是最高目标。如果能把库存降下来，全厂一年可节约几十万元。不过王科长特别担心若按JIT方式生产，肯定会发生生产中断和缺货，那时所造成的损失远超过库存的节约。所以公司管理层在讨论是否实行JIT时，王科长持反对态度。王科长认为，JIT离他的食品厂还很遥远。
    问题：
    1.EOQ模型与MRP的应用条件是什么？有什么差异？
    2.王科长对EOQ和MRP这两种方法的看法正确吗？
    3.JIT能否在该保健食品公司应用成功？
    4.如果你是王科长，你将如何控制库存？你认为该公司物资需求有何特点？

实践2  通用汽车零部件的采购理念

    作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每一个环节，从而创造了一连串的汽车奇迹。随着赛欧移师烟台，很多有意加入的供应商迫切想知道，通用汽车产业链条的“接口”在哪里？
    1、一个零件养活一个厂
    一辆汽车究竟有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用4门轿车一般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000--8000个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门获悉，这里的零部件涉及7000多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在1万个以上。可不要小看这些小小零部件，它们可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以这样说，揽到了一个零件就可以养活一个厂。
一位宁波市的新闻同行谈及当地劳动密集型的加工优势时曾讲了一个耐人寻味的小故事：一个小企业捞到一个小零件就发了大财。原来，宁波有一个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小毛刷，一个小毛刷只能赚到8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额，一天就能纯挣1万元。精明的南方人善于“以小见大”，这恐怕是一个典型的“小零件大商机”的例子。一场火灾影响全球车厂采购布局由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每分钟就有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使生产成本大幅度上扬。
    有一个故事至今仍令全球整车厂刻骨铭心：1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停工。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一天，日本经济总产值就下降0.1个百分点。事后检讨，由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产7.2万辆汽车。通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发。为了保证供应和必要的竞争，整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同一零部件。这一做法打破了垄断，无疑给烟台当地供应商带来了商机。两块基石全球织网与立足中国作为一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用这一先进的理念和模式。
    2、上海通用的全球采购理念
    随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化，考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化。
在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是一条稳定可靠之路。选择当地供应商提供所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任何一家供应商确定供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。
在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。
    在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。
    3、招标采购的难题
    一个难题暗箱操作与联合采购如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话题。在上海通用，有一套严格的程序———联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容———仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为如果先到的货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就可以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。
上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，到采购部手上时，所有采购活动也都在计算机上可看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。
目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10％左右，直接物料节省率在7％左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着重要的意义，也让人看到了先进理念所蕴藏的巨大效益。
问题：
    1.上海通用的新的采购理念有哪些？
    2.选择供应商时有注意哪些主要点？
    3.分析招标在采购中的意义。

作业

一、名词解释：

1、采购与采购管理
2、订货点采购
3、MRP采购
4、准时化采购
5、供应链采购
6、电子商务采购
7、经济订货批量
8、零库存

二、解答题

1、销售物流的主要环节
2、论述定量订货法和定期订货法的原理
3、零库存与传统库存管理方法的区别
4、零库存的管理目标？

三、计算题

1、某公司年度需要耗用A材料48000kg，该材料采购成本为300元/kg，年度储存成本为20元/kg，平均每次进货费用为30元。（1）计算本年度经济进货批量下的相关总成本。（2）计算本年度材料的经济进货批量。（3）计算经济进货批量下的平均资金占用额。（4）计算最佳进货次数。

案例

三种“采购现象”背后的观念对碰

     首届中国企业采购国际论坛的最大贡献之一在于它是“首届”。与会企业在还不是太熟悉“行情”的情况下，自觉或不自觉地亮出底牌，让旁观者对中国企业对现代采购的认识和应用程度有了一个清醒的认识。
    从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。在这次论坛上，我们就看到了分别以胜利油田、海尔以及上海通用汽车为代表的三种风格迥异的“采购现象”。
1.胜利油田现象 传统采购
    在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
    胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
    裘总在他的发言中，向与会代表袒露了他在物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。就拿供电器来说吧，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
    裘总称，在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
    胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
    统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
2.海尔现象 电子采购
    与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
    网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一：1、网上订单管理平台：100%采购订单由网上下达，实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由原来的10天减少到3天。同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存的情况及时补货。2、网上支付平台：支付准确率和及时率达到100%，为供应商节省近1000万元的差旅费，有效降低了供应链管理成本，目前网上支付已达到总支付额的80%。3、网上招标竞价平台：通过网上招标，不仅是竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本。4、在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。（这一段作成效资料，加上底纹）
据海尔集团副总裁梁海山透露：99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3.通用现象： 供应链采购
    与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团--通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
    在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
上海通用通过参与通用汽车的全球采购系统，为国内供应商提供出口，走向国际市场的机会。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。
    从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。对此，SAP中国区副总尹世明提出的看法颇具代表性，即在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，而底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。

常见问题

Q：传统采购流程与现代采购流程的比较

A：
    传统采购的特点：1、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2、供需关系是临时的或短时期的合作关系而且竞争多余合作3、对质量和交货期只能进行事后把关4、响应用户需求能力迟钝。
    现代采购流程的特点：1、电子化订货2、基于需求的采购，基于订单而生产3、与供应商形成战略协作伙伴关系，实现信息共享、资源共享、责任共担、利益共享4、实施小批量、多频次连续补充货物机制，向零库存进军。

Q:JIT采购与传统采购的区别

A：

Q：定量订货法、定期订货法的优缺点

A：
     定量订货法：优点：（1）控制参数一经确定，则实际操作就变得不困难了。实际中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货点库存，当它被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是双堆法。（2）当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约。（3）经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。缺点：（1）要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制占用了一定的人力和物力。（2）订货模式过于机械，缺乏灵活性。（3）订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响。（4）受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。
    定期订货法：优点：（1）可以一起出货，减少订货费。（2）周期盘点比较彻底、精确，减少了工作量（定量订货法每天盘存），工作效率得到提高。（3）库存管理的计划性强，对于工作计划的安排，实行计划管理十分有利。缺点：（1）要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制占用了一定的人力和物力。（2）订货模式过于机械，缺乏灵活性。（3）订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响。（4）受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。

知识结构