利益相关者分析
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主要内容
一、利益相关者的构成
（一）利益相关者的定义
Freemen (1984) 提出利益相关者即“能够影响组织目标实现的或组织在目标实现过程中所能影响的团体或个人”?。这一定义突破了早期从“是否影响企业生存”的角度来界定“谁是利益相关者”的局限，也突破了股东利益至上的传统观点。Clarkson（1994）认为“利益相关者在企业中投入了一些物质资本、人力资本、金融资本或一些有价值的东西，并由此而承担了某些形式的风险，或者说，他们因企业活动而承受风险”②。 水谷雅一( 1989) 认为, 随着时代的推移、社会的变化，利益相关者方面的想法、情况也发生变化,因此与企业的关系也要发生变化。无论利益相关者的概念如何被修改, 相关者思想存在一个核心的观点, 即要求组织符合利益相关者的期望③。
综合以上观点，本文认为，利益相关者就是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何团体和个人。
（二）利益相关者的分类
根据利益相关者所拥有的资源和对企业产生的影响不同，分为所有权利益相关者、经济依赖性利益相关者和社会利益相关者。所有权利益相关者，即持有公司股票的一类人，如董事会成员、经理人员等；经济依赖性利益相关者，即与公司有经济往来的相关群体，如员工、债权人、内部服务机构、雇员、消费者、供应商、竞争者、地方社区、管理结构等；社会利益相关者，即与公司在社会利益上有关系的利益相关者，如政府机关、媒体以及特殊群体等。
根据利益相关者对企业产生影响的方式来划分，分为直接的和间接的利益相关者。直接的利益相关者就是直接与企业发生市场交易关系的利益相关者，主要包括：股东、企业员工、债权人、供应商、零售商、消费商、竞争者等；间接的利益相关者是与企业发生非市场关系的利益相关者，如中央政府、地方政府、外国政府、社会活动团体、媒体、一般公众等。
按照相关群体是否与企业存在合同关系，分为：契约型利益相关者和公众型利益相关者两种。
根据相关群体是否具备社会性以及与企业的关系是否直接由真实的人来建立两个角度，将利益相关者分为四类：第一类主要的社会性利益相关者，他们具备社会性和直接参与性两个特征；第二类次要的社会利益相关者，他们通过社会性的活动与企业形成间接关系，如政府、社会团体、竞争对手等；第三类主要的非社会利益相关者，他们对企业有直接的影响，但却不作用于具体的人，如自然环境等；第四类次要的非社会利益相关者，他们不与企业有直接的联系，也不作用于具体的人，如环境压力集团、动物利益集团，等等。
二、利益相关者分析的内容
利益相关者分析的目的在于找出与组织利益相关的所有个人（或组织），分析其对组织的期望，以及对组织战略的支持程度，帮助组织在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
利益相关者的期望
每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给优先考虑他们的利益，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。组织不得不根据对利益相关者的依赖程度作出权衡，做出优先考虑哪类利益相关者的决定。
利益相关者的意见
利益相关者要对组织战略施加影响，他们的意见就要作为决策时需要考虑的因素。但所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这时如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
（二）利益相关者分析的方法
利益相关者对企业的战略管理施加怎样的影响,不仅取决于他们对企业的期望,而且取决于其权力的大小及其行为的可预测性和该战略可能给其带来的利益水平,因此可利用权力/动力矩阵和权力/利益矩阵来对利益相关者进行分析。
1.权力/动力矩阵
如图2-6所示，权力/动力矩阵的横坐标代表行为可预测性的高低，纵坐标代表权力的大小。
图2-6 权力/动力矩阵
由权力/动力矩阵分析可知：
处于A区域的利益相关者权力大，其行为的可预测性低，对组织来说，可能会面临最大的危险或机会，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。因此在采取一项重大的战略措施前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度，以防不测，或利用他们的支持来推动战略变革。
处于B区域的利益相关者权力大，其行为的可预测性高，他们对战略的影响大，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略的制定与实施，这些管理人员同意他们的观点，并试图建立他们期望的战略。
处于C区域的利益相关者权力小，其行为的可预测性低，但可以管理，他们的积极支持，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
处于D区域的利益相关者权力小，其行为的可预测性高，一般不会对战略的制定与实施形成阻力，但同样他们的积极支持，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
2.权力/利益矩阵
如图2-7 所示,权力/利益矩阵的横坐标代表行为利益水平的高低，纵坐标代表权力的大小。
图2-7 权力/利益矩阵
由权力/利益矩阵分析可知：
处于A区域的利益相关者权力大，利益水平低，对战略的兴趣不高，与其关系最难处理，虽然总的说来他们是相对被动的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此，应该使其保持满意，如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于B区内，可能会阻止战略的制定与实施。
处于B区域的利益相关者权力大，利益水平高，对战略的兴趣高，是主要的参与者，在战略制定和实施过程中，应重点考虑其是否接受该战略。
处于C区域的利益相关者权力小，利益水平低，对战略的兴趣不高，对他们可以付出最小的努力，但不能完全忽视。
处于D区域的利益相关者权力小，利益水平高，对战略的兴趣高，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。
通过权力/利益矩阵分析可以帮助组织确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对者？他们有哪些期望和要求？如何防止利益相关者的重新定位？如何赢得他们的理解和支持？
? R. EDW ARD FREEMAN. St rategic Management: Astakeho lder Approach[M]. Englewood Cliffs, NJ:Pr entice-Hall, 1984.
②DONALDSON & PRESTON. T he stakeho lder theoryo f the co rpor atio n: Concepts, evidence and impl-i
cations1[J]. Academy of M anag ement Rev iew , 1995(20): 65- 92.
③?赵德志，赵书科．利益相关者理论及其对战略管理的启示[J]．辽宁大学学报：哲学社会科学版，2005（01）：138.
