三、行业关键成功因素分析 

(一) 行业关键成功因素的确定 
    关键成功因素(key success factors， KSF)指的是对企业成功起关键作用的因素。 
(二)竞争态势矩阵(CPM)
    行业关键成功要素评价矩阵分析方法是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。 
 建立行业关键成功要素评价矩阵可按以下四个步骤进行： 
（1）由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素 
    评价矩阵中一般要求3～15个关键战略要素。具体由战略决策者通过研究特定的行业环境与评价结论，针对与企业成功密切相关的要素达成共识。在分析中常见的关键战略要素有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理水平、产品质量等等。 
（2）确定权重 
     对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对于在行业中成功经济的相对重要性程度。权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功部分者的经营效果，从中得到启发。每一要素权重值的变化范围从0.0（最不重要）到1.0（最重要）；且各要素权重值之和应为1。 
（3）关键战略要素力量强弱评价 
    对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表示的力量，相对强弱进行评价。评价的分数通常取为1，2，3，4。依次为1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。评价中必须注意各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以便得到较科学的评价结论。 
（4）计算结果 
    将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。 
四、战略集团分析 
(一)战略集团的概念 
所谓战略集团，是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。 
(二)战略集团的划分 
(三)战略集团间的竞争 
     下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。 
 1. 战略集团间的市场相互牵连程度。 
 2.战略集团数量以及它们的相对规模。 
 3.战略集团建立的产品差别化。 
 4.各集团战略的差异。

 

练习

1.行业的五种竞争力量是如何影响行业吸引力的？ 
2.如何来划分战略集团？ 
3.如何运用行业关键战略要素评价矩阵？ 
4.决定进入障碍大小的主要因素有哪些？ 
5.哪些因素决定战略集团间的竞争?

1我国“白色”家电业五力分析 
1、潜在进入者 
我国家电产业的发展已有20多年的历史,产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼,已基本进入了微利竞争的时代,所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美的、TCL进入冰箱业、西门子进入电热水器领域,等等。至于小家电行业由于进入门槛低,标准限制少,投资较少,生产线建设周期短以及较高利润等特点,因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看,白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。 
2、现有企业间的竞争 
现阶段,冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场已处于成熟期,因此产品增长率已不高,只维持稳定的增长。相对于冰箱和洗衣机市场的稳定,空调市场近几年受出口需求的拉动快速增长。而且,由于城镇空调普及率低(刚超过30%,农村更低)、一户一机比例还很高,仅相当于日本80年代的水平,因此还有一定的成长空间,但从总体而言大家电产品处在成熟期。小家电是近几年发展最为活跃的领域,由于受巨额利润的诱惑,国内外许多专业厂商和国内知名的大型家电厂商都介入小家电领域的竞争,造成小家电品牌众多,市场集中度低,因此竞争很激烈。 
3、购买者讨价还价的能力 
购买者的议价能力强。除个别实力庞大企业(如海尔、TCL)建立了全国性自有营销网络以外,多数家电企业需要依靠各地的销售商。而且即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市,三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此,一般厂商要受销售商的控制。此外,家电领域同质化现象严重,生产的厂家很多,所以同一产品,可向许多家厂商比价,以至于造成价格竞争激烈。 
4、供应商讨价还价的能力 
供应商的议价能力大,因为白色家电零部件的关键技术除进口外,大部分集中在几家合资企业手中,如生产空调压缩机的广东美芝、广州万宝；生产冰箱压缩机的北京恩布拉科雪花和扎努西电气；生产微波炉磁控管的上海松下、天津LG电子等,国内厂商还没掌握家电零部件的关键技术,所以议价的余地小。目前白色家电业甚至有供应商向下游厂商整合的倾向。 
5、替代品的威胁 
家电可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产品,因此,威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化的需求,以及能否适应世界能源环保要求。由于目前我国消费者的消费水平普遍不高,产品的更新换代速度不可能很快,而且现有主要家电厂商在国家产业政策的指导下,产品已逐渐向世界能源环保要求靠拢,因此就目前情况而言,来自替代品的威胁不大。 
问题分析 
1.结合案例说明行业分析的内容？ 
2.进行行业结构分析的意义？

扩展学习

互联网检索 
1.中国MBA教育网 http://www.mbaedu.cn/
2.中国管理传播网 http://manage.org.cn/index.hem
3.中华企管网站 http://www.qg.com.cn
4.人大经济论坛http://www.pinggu.org
5.管理人网http://www.manaren.com/
参考文献 
1.Chandler，A.D.Strategy and Structure. Cambridge，MA：MIT Press，1962
2.Andrews，K.The concepts of corporate strategy，Homewood：Dow Jones-Irwin，1971
3.Ansoff，H.I.Strategic Management .London:Macmillan,1979
4.Bain J S.Industrial Organization.New York：Wiley，1968,15-80
5.Porter.M.E.Competitive Strategy. New York:Free Press,1980
6.（美）迈克尔.波特.竞争战略.[M].北京：中国财政出版社，1989.