-
1 知识内容
-
2 练习
-
3 案例
-
4 资源下载
-
5 扩展学习
主要内容
一、竞争优势的涵义与类型
（一）竞争优势的涵义
组织进行战略分析的目的是充分利用自身的资源和能力，将其转换成竞争优势，进而在市场中确立竞争优势。那么什么是竞争优势呢？
竞争优势是指当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率（市场占有率），或能够赢得潜在的更高的利润率（市场占有率）时，这个企业就拥有了某种竞争优势。是企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件构成的整体。
（二）竞争优势的类型
20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：
成本优势。即能够使企业更廉价地提供产品或服务；
增值优势。即能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；
聚焦优势。即能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；
速度优势。即能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；
机动优势。即能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。
根据竞争优势的主要来源，竞争优势还可分为：基于产品成本和质量的竞争优势；基于企业拥有的特殊资产和专门知识形成的竞争优势；基于进入障碍构成的竞争优势；基于雄厚资源构成的竞争优势。
基于产品成本和质量的竞争优势，即企业能以较低价格提供相似产品（服务）或提供质量上乘的产品（服务）所形成的竞争优势。
基于企业拥有的特殊资产和专门知识形成的竞争优势，即来自于企业拥有专利、专业技术和诀窍、专门知识以及品牌、商标等所形成的竞争优势。
基于进入障碍构成的竞争优势，即指企业通过设置进入障碍来阻止竞争对手进入形成的竞争优势。
基于雄厚资源构成的竞争优势，即企业借助更多的资源或者更大的投入在市场上挤垮竞争对手形成更的竞争优势。
二、竞争优势的形成与保持
（一）竞争优势的形成
适应外部环境变化形成的竞争优势
基于变化环境中的竞争优势的形成依赖于人们对外部环境变化的反应。外部环境的变化经常意味着新的机会。一种竞争优势的形成，往往是组织能够对外界环境的变化做出快速反应并进行正确预测。为了客观全面地开展市场预测，组织一方面应建立信息系统，加强对现实市场环境的数据收集、整理和分析，另一方面还应建立对环境重大因素变化的预警系统，通过对科技发展、顾客需求、供应商条件、社会形态等多项指标的监控来实现目标。
产品有生命周期，行业也有生命周期，顾客需求在不断变化，竞争模式也在变化，所有这些都要求组织必须及时地调整自己的战略，抓住面向未来成功的关键因素。竞争优势的形成，要求组织必须能灵活地应用自己的资源和能力去适应各种形式的变化。这里的灵活性一方面指与工厂、设备有关的技术能力，另一方面同样涉及企业组织整体的灵活性，包括组织结构、决策系统、工作设计以及员工态度等。
内部系统的创新形成的竞争优势
外部环境的变化给组织提供了形成竞争优势的良机。同时，组织内部系统的创新，包括对内部资源的重新组合也是形成竞争优势的重要途径。
内部系统的创新，首先就是技术创新，即利用新技术开发新一代的产品，例如，英特尔不懈地对芯片开发技术进行创新，以保持其领先地位。同时内部系统的创新还包括企业经营管理思想和方法的创新，特别是战略竞争方法的创新。例如，来自瑞典的世界著名家具零售商IKEA，并没有像其他同行围绕改善零售服务质量、家具款式等做文章，而是在世界各地建立长期的供应商关系，设计顾客可以自己组装的实用家具，大规模地开展连锁经营，保持了自己的鲜明个性，形成了竞争优势。
内部系统的创新要求人们有充分的想象力、创造力。其中最重要的是能否创新出新的市场“游戏规则”。通常情况下这种新的“游戏规则”意味着创造该行业各项活动的新的结构，或者改变该行业活动的价值链。例如，过去的计算机市场为主要的几家计算机制造商所控制，如IBM、康柏等，但英特尔公司通过行业价值链的分析强烈地意识到CPU是计算机的心脏，因而成功地提高作为计算机零部件厂的知名度，提高CPU技术的领先地位，并进而向前延伸到主板的生产，从而彻底改变了其在行业中的地位，成为计算机行业的主宰力量。同样，微软公司也是深深地意识到软件在未来计算机行业中的核心地位，全力投入并成为另一个巨人。这些企业的成功创新说明，要达到改变行业“游戏规则”的目的，以下三方面的工作至关重要：集中投资，建立自己的特殊能力；尽量避免竞争对手的注意；设立进入障碍，保护自己的优势。
（二 ）竞争优势的保持
防止他人模仿
为了保持竞争优势，防止他人模仿始终是企业战略核心内容之一。防止他人模仿需要注意以下几个问题：
●适当地隐蔽。竞争优势会带来超凡表现，此时企业要避免过早地被竞争者注意或过快地跟踪。例如，即使有新的产品创新，在市场需求旺盛时也不要急于提高价格，以避免被竞争对手发现，认为“有利可图”而加以追逐；或者即使有丰厚的利润也暂不公开，当然这这种做法导致有些公司不愿意很快走上市的道路。
●降低竞争者的模仿动力。要使得试图模仿者感到形成竞争优势，赢取超额利润是一件异常困难的工作。这可以通过包括设置进入障碍或预设警告来提高对手模仿的难度。例如领先者可以利用其原有规模效益和市场控制力，一旦发现有人模仿就大幅度地降低市场价格，使对手看不到预见的利益从而放弃计划。这需要企业有充分的能力、实力，和管理者的胆识，因为其中的风险也是巨大的。另一种降低对手模仿动力的方法是快速抢占市场。通过扩大产品线，制造差异化的产品，迅速提高生产能力，快速铺货，以及各项专有知识、专利的迅速繁殖等手段，保证拥有优势的企业能占领现有的和潜在的各细分市场，从而使试图模仿者的市场空间大大减小，丧失投资信心。
●使形成竞争优势的原因模糊化。模仿者要实施模仿计划，必须分析形成优势的成因。竞争者之间表面上的差异是较易发现的，如一家超级市场的管理者可以自由地进出其竞争对手的商店，找到定价、货物陈列、商品结构、促销活动等方面的差别。但他并不容易搞清楚这些表象背后，诸如采购系统、信息系统、人力资源以及那家超级市场的企业文化等影响因素。因此，如能将形成竞争优势更多地基于组织能力，基于企业各项资源和能力相互作用的结果之上，那么这就将竞争优势形成的原因模糊化了，也使模仿者的模仿行为面对更多的不确定性，风险也就随着大大提高。
●提高模仿者的资源重组的难度。企业要想得到新的资源有两种途径：购买或制造。因此，拥有优势的企业应考虑如何使形成竞争优势的资源的流动性减小，或者是使对手得到这些资源要付出的成本巨大。有些资源的地理位置决定了其不可流动。例如，美国施乐公司曾经拥有2 000项有关复印机的专利，它们把专利的价格定得很高或根本不卖，使想模仿者觉得成本太高，难于逾越。当然有些模仿者可以自己制造，但是基于整体组织资源而综合形成的特殊资源，模仿者必须花很长的时间才能达到。
保持企业家精神
面对动态的竞争环境和行业技术的日新月异，保持竞争优势的关键在于管理者能有敏锐的眼光不断地关注内外部环境的变化并作出快速反应，这就需要管理者始终保持企业家精神。
战略的制定和执行要求制定者善于捕捉那些关键性的市场机会，并能将已有的企业核心能力及优势在新的形势下或面对新的市场机会不断地加以充实和提高。优势永远是暂时的，优势的保持从某种角度来讲是需要打破原有优势才能建立新的优势。所以，优势拥有者要有勇气自己打破优势，才能不断保持领先。在此过程中企业家精神能否长期保持是至关重要的。只有保持企业家精神，企业才能有不懈的追求，有新的目标。这其中企业领导扮演着重要的角色，他们的眼光、胆识、经验和勇气对企业总体而讲无疑会产生巨大的影响，企业全体人员只有在富有理想的企业领导的带领下才能为共同的新目标而努力。光有理想显然是不够的，面对动态变化的竞争环境，企业必须有严格的制度和灵活的机制来执行各项工作，从而最终取得胜利。
创建学习型组织
学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化，推动集体学习，充分发挥组织中员工的创造能力，不断改进管理、技术和服务，使组织获得持续的竞争优势。学习型组织所推崇的学习，不仅是专业知识和管理知识的学习，更强调过程学习，系统思考。对过去片断和局部思考方式及由此产生的行动进行深刻反省，突破线性思考的藩篱，排除个人学习和集体学习的智障，重塑现代管理的价值观念和管理方式。通过学习，提升企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争力，把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能保持竞争优势。
持续性创新
当企业处于相对稳定的环境时，只要选择进入富有市场吸引力的行业，并且具备战略资源和核心能力，以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素，就能占据有利的市场地位，保持竞争优势。但是在动态环境中，企业要想能够获得并保持竞争优势，就需要进行持续的创新，从既有的竞争优势迅速转换为新的竞争优势，从而获得基于整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于超越竞争的优势，避开竞争的最好办法就是开辟新的领域。同时，企业的竞争优势不能只是依靠某个时点的市场定位或资源定位，它必须能够经受住长期动态环境的检验，因此只有持续性创新才能使企业创造和保持其竞争优势。
