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5 扩展学习
主要内容
一、文化概述
(一)文化的含义
文化是一个组织在长期发展过程中形成的，以组织精神和经营管理理念为核心，能够凝聚、激发员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是组织的灵魂和精神支柱。
通常包括表层文化、幔层文化、深层文化。
(二)文化的特点
科学性、时代性、系统性、具体性、动态性
(三)文化的构成要素
迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内部成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内部成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
二、战略与文化关系管理
（一）文化与战略的关系
1、文化为战略提供成功的动力
2、文化是战略的实施关键
3、文化与战略的适应和协调
（二）战略与文化关系管理
企业各要素与当前文化的潜在一致性 | |||
大 | 小 | ||
各种组织要素的变化 | 大 | 1.以企业使命为基础 | 3.重新制定战略 |
小 | 2.加强协调作用 | 4.根据文化进行管理 | |
三、文化与不同战略的匹配
（一）组织生命周期与文化的匹配
1、初创时期
初创时期的企业文化是在企业创立者个人价值观和信仰的基础上逐步形成的。随着企业的发展，这些个人价值观和信仰用于指导企业的经营，并深深地影响着和决定着企业的发展战略。这些核心思想将企业员工凝聚在一起，推动着企业在竞争的市场上不断成长，企业通常会去寻找符合这一文化的发展道路。所以企业文化并不是企业生产经营的副产品，而是人们自觉创造的成果。例如，为了充分利用某项技术或专门知识所创建的企业倾向于寻找这样一种发展战略，即该战略有助于该企业保持技术驱动组织的自我形象，甚至当经济逻辑表明应去寻找额外的市场以充分利用现在的优势时，它们仍偏爱于原有的战略
2、增长时期
企业文化在增长时期会因环境不同而产生不同的变化，但是以下一些情况说明文化的发展怎样决定战略选择：
第一，初创时期文化的内聚性渐渐分散到亚文化中，每种亚文化都偏爱选择适合自己的不同发展方式和类型。因此，在增长阶段，公司的历史基础对未来的选择没有指导作用，允许一定程度的分散，以保持这些小派系之间的和平共处。
第二，在增长时期，企业规模扩大，许多新员工进入企业，并开始出现在中层管理人员中。进而在企业内形成了预期的多样化，并促使某个占统治地位的文化不断扩散，从而导致对某类战略的偏好。
第三，在处于增长时期的市场中，有些企业陷于进退两难的困境之中。战略逻辑表明企业应该跟随市场的自然增长，否则，一旦增长停止，风险将会非常大。但是，增长可能会触犯企业中存在的其他信仰(如希望保持一种家庭式的环境等)。
第四，许多公司和公共服务组织认为，要求企业增长的发展战略在追求低风险的官僚文化氛围内是很难培育和推进的。因此，他们要么放弃该发展战略，要么在主体结构之外采用其他的发展战略。
当企业处在生命周期的成长时期，高层管理者一般都会热衷于采用本企业的已有文化。但是，也有两个方面会阻碍战略管理，一方面，根深蒂同的信念会遮住管理者的视线，使他们经常不能觉察外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去被证明是行之有效时，人们很自然的做法就是在未来仍固守这一文化。
3、成熟时期
在企业成熟期，文化已经趋向于习俗化，以至于人们已经意识不到其存在，或者很难用一种方法来将其概念化。作为一种共同规律，成熟期的企业可能更喜欢那些当前状况变动最小的发展方式。虽然从文化的角度看，逐步发展比较容易些，但如果环境变化非常迅速，那么，逐步发展方式可能是不适合的。
在企业成熟期，选择一种能够与企业文化变革方向相一致的战略是企业高层管理者的责任。战略制定者在建立战略与文化相匹配的关系时，需要他们做出以下实际行动。
第一，充分利用高层管理者的权力来带动文化变革。在企业成熟期，容易产生文化惰性，形成小心进取的求稳心态。一般来说，实施新战略的变革程度越大，适应新战略所需转换的行为准则要求也越高。这时，高层管理者必须运用其权力，克服原有文化对变革的阻力。
第二，营造企业内部积极向上的变革精神。战略管理者应当促使企业内部形成管理人员、技术专家、普通员工都参与和支持变革的良好氛围，以及一种能够对环境变化做出迅速反应的企业精神。为此，应当鼓励个人和集体创新，同时容许员工和管理者创新失败。
第三，让变革成为企业内部的公开话题和公开行为。实施企业战略变革方案时，应该让员工知道变革的意义，让变革成为组织内部共同探讨的话题，以便让员工及早作好心理准备。在变革方案实施以后，要重视变革成效控制。传统的做法是利用批评与惩罚来控制成效，但在新的形势下要特别强调利用赞赏来肯定优良的变革行为。
4、衰退时期
在企业处于衰退时期，内聚的文化可能是组织应付不利环境的一个主要工具。在这种环境下，组织面临的是缩减生产规模、逐步减少产品种类和市场范围，为退出市场做准备，但是这些产品和市场已深深地嵌入到组织的文化之中，有时候这种调整需要许多年才能完成，尤其在企业的外部形象强化其内部状态时更是如此。在一些情况下调整的困难非常之大，以至于企业的所有者决定将该企业出售，此后也许能对其做出更迅速的改革。
（二）不同战略类型与企业文化的匹配
1、企业文化同进攻型战略匹配
企业实施进攻型战略，主要通过技术、产品、市场开发、扩大生产等策略，力求掌握市场竞争主动权，提高市场占有率；与此相匹配的企业文化应以“持续创新”为核心，营造一种尊重个性、鼓励开拓、勇于冒险、宽容失败的宽松氛围。
2、企业文化与防守型战略匹配
实施该战略的企业，为应付竞争对手的挑战，规避激烈的市场竞争，投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，希望稳住阵地，稳定中求发展，先做守势，以守为攻，后发制人。与此相匹配的企业文化应坚持稳重、严谨，加强管理细节，提倡遵守纪律、循规蹈矩、审慎行事、勤勉敬业，对经营活动强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。
3、企业文化同撤退型战略匹配
实施该战略的组织在竞争中处于不利地位，或者其产品处于衰退期而严重滞销，或者财务状况恶化等。此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益，来应付严重的竞争威胁。与此相匹配的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能继续保持良好的公共关系和组织形象，避免可能带来的长期负面效应。
