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主要内容
本节主要介绍战略控制的原则与类型。首先，分别介绍战略控制的含义及特征；其次，介绍战略控制要遵循的主要原则；最后，基于战略控制的原则，提出战略控制的几种类型。战略控制原则与类型思维导图如图10-4所示。 
图10-4 战略控制原则与类型思维导图
10.2.1战略控制含义与特征
战略付诸实际行动之后，如何保证战略的顺利落实就成为决定战略成败的关键。战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略与变化着的环境之间的矛盾。要使战略能够不断顺应变化着的内外环境，必须注意随时根据现实情况对原始战略加以调整和修正，增强战略的应变性，以期最终有效地运用内外部资源实现既定“整体目标”，避免战略失效，这就需要进行战略控制。
10.2.1.1战略控制的含义
控制是对各项活动的监督，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种偏差的过程。与评价标准进行对比，如果战略实施与其偏差没有超出容许的范围，则不采取任何矫正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限,则应找出发生偏差的原因，并采取纠正措施,以使实际工作绩效回到标准范围之内。因此，战略控制是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的手段及动态过程。
战略控制的目的在于，发现战略实施情况与战略目标间的差距，分析产生偏差的原因，根据实际情况做出调整或修正，控制战略失效，使战略的实施更好的与内外环境及战略目标协调一致，最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标。因此，战略控制具体体现在以下两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是对既定战略方案的分析、检验、修订及优化。
战略控制与战略评价密切相关，但又不完全相同。战略评价是战略控制的先导，只有通过正确的战略评价才能决定是否需要或如何进行战略控制。战略评价是一种手段而不是目的，发现问题并加以控制和解决才是目的，这正是战略控制存在的意义所在。战略评价着重对战略实施过程结果的评价，而战略控制则更加注重战略实施的过程与战略目标的契合。
10.2.1.2战略控制的特征
战略控制的基本原理不难理解，但是战略管理是一个动态过程，实践中战略控制的有效性很难把握。战略控制的基本特征是对战略控制的基本要求，有效的战略控制通常具备整体性、客观性、准确性、适时性、灵活性等五个基本的特征。
整体性
组织的整体是由局部构成的。一般情况下，整体利益与局部利益是相互一致的，但在某些具体问题上，整体利益与局部利益之间可能存在着一定程度的不一致性。战略控制需要对这些不一致性的冲突加以调节和控制。如果仅仅把战略控制看作是一种单纯的技术工作或管理业务，不可能取得预期的控制效果。
客观性
战略控制应尽可能地提供和使用详细的、可以被证实和理解的无偏信息。主观臆断可能导致绩效的衡量得出不准确的结论，甚至会使对战略失效的纠正的方向和力度出现错误，使现实工作更加混乱。
为了保证战略控制的客观性，应尽可能地使用量化的衡量指标，量化的程度越高，战略控制越规范且越准确。对于组织来说，常见的战略控制的量化指标包括市场份额、利润率、增长率、资产负债率等。
准确性
战略控制如果不及时准确的掌握信息，有可能会导致管理者错失采取控制战略失效行动的时机，甚至采取错误的行动导致战略的彻底失败。基于不准确信息而采取的种种决策，很可能致使整个组织蒙受巨大损失。
战略控制中信息偏差的出现可能源于两个方面：一是绩效衡量工具的精度不够，致使衡量结果的误差偏大；二是数据提交人员出于一己私利，过高或过低地虚报数据。任何信息失真都会导致战略控制的失效。因此，管理者要选择合适的、精确的绩效衡量工具与方法来避免误差的产生；还应该采取必要的预防措施，运用先进的管理技能来避免弄虚作假行为的出现。
适时性
信息传达的及时性，以及适时地采取调整行动对于战略控制至关重要。战略实施过程中的早期失效率一直居高不下，很多战略目标的未达成都是在战略实施的早期出现了问题。若战略实施没有达到预期的结果，应及时的进行信息反馈，有效地降低损失。另外，在战略失效的原因尚不清晰的时候，及时的调查可以有助于尽早找出真正的原因。
灵活性
组织所处的内外部环境越来越复杂，如果不能灵活地对复杂环境发生的变化做出准确的预测或反映并据此加以战略控制，那么任何一个组织的生存发展都难以维持下去。
战略控制的灵活性体现在对战略不确定性的把握上。战略提供的是一个方向，但由于战略实施过程中外部环境和内部条件的不断变化，其过程具有多样性和不确定性。战略控制必须灵活的加以调整和修正，需要因时因地提出灵活的控制措施。
另外，战略控制的灵活性还体现在适度控制方面。战略控制中如果过度控制，频繁干预，可能引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，灵活地处理不同问题，反而能够取得有效的控制。
一般来说，灵活的控制最好是通过灵活的计划来实现。灵活的战略控制应能够在计划发生改变、发生未曾预料到的情况或彻底失败的情况下继续发挥其作用。一个复杂的战略计划在某种特殊情况下可能会失败，战略控制应该及时反映出这种失常的情况，并且，即使出现了这种失常的情况，也应该有足够的灵活性去保持对运行过程的战略控制。为此，在无法准确地估计未来可能发生的所有情况时，有必要对那些可能出现的情况尽量制定出周密的备选方案，以保证战略控制的灵活性。
小资料 COSO组织的《内部控制系统检查监督指南》
2007年9月，COSO组织（全美反舞弊性财务报告委员会发起组织，Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，缩写COSO）专门发布了《内部控制系统检查监督指南》讨论稿(Guidance on Monitoring Internal Control System)，旨在提高对有效检查监督的理解，用以改进内部控制系统的有效性。《指南》提出“有效检查监督”概念，指出有效的检查监督能帮助保证内部控制体系的持续有效运行。影响检查监督有效性的主要因素有控制环境、根据风险水平采用有效检查监督程序和分配检查监督资源的能力、以及向适当人员及时报告包括控制缺乏在内的检查监督结果的能力。《指南》对上述三方面内容进行了展开，详细阐述了为保证检查监督有效，各个方面应达到的标准，并提供了一些具体方法和原则，如根据风险水平选择相应检查监督程序的方法原则等。
10.2.2战略控制的原则
战略控制是对战略实施中出现的战略失效的积极控制，在实施过程中应遵循适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制等原则。
10.2.2.1适时控制原则
一方面，适时控制原则要求战略控制要有时效性。战略失效可能在早期、中期或后期随时出现，这就要求战略管理人员能够及时获得反映偏差产生及其严重程度的重要信息，并对战略实施中产生的偏差及时的采取措施加以纠正，这样才能有效地避免偏差的扩大，或防止战略失效对组织不利影响的进一步扩散。
另一方面，对偏差的纠正的最理想时机是在偏差未发生以前，就注意到偏差发生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，建立战略预警系统防止偏差的产生和扩大化。
10.2.2.2适度控制原则
适度控制是指战略控制的范围、程度和频度要恰到好处。战略控制是必要的，控制的性质和程度是一个复杂和敏感的问题 。控制可能引起越来越多的控制。为了避免“控制陷阱”，必须记住，控制是一种手段而不是目的，控制必须适度，并且必须以实现组织战略目标为根本目的。遵循适度控制原则，战略控制需要在以下几个方面加以注意：
避免控制过多或控制不足
控制过多或控制不足都可能给组织带来消极的影响。一方面，控制常常给被控制者带来某种不愉快，过多的控制会影响被控制者的情绪；另一方面，如果缺乏控制则会导致组织活动的杂乱无章。因此，为了满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员发生激烈的正面冲突，适度控制应能同时体现两方面的要求：
一方面，要充分重视过多控制对组织成员行为的限制。过多限制可能会扼杀组织成员的积极性、主动性和创造性，抑制成员创造力的展现，从而影响成员个体能力的发挥，降低工作热情，最终影响组织的效率，导致战略失效。
另一方面，也要认识到控制不足可能导致组织活动不能有序的进行。控制不足可能不能保证组织各部门之间的协调，造成资源浪费，也可能致使组织成员无视组织要求，我行我素，增加“道德风险”出现的概率，最终导致组织的涣散甚至崩溃。
小资料 道德风险
道德风险是80年代西方经济学家提出的一个经济哲学范畴的概念，即“从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动。” 或者说是：当签约一方不完全承担风险后果时所采取的自身效用最大化的自私行为。道德风险亦称道德危机。简单地说，由于机会主义行为而带来更大风险的情形称为道德风险。
道德风险一般存在于下列情况：由于不确定性和不完全的、或者限制的合同使负有责任的经济行为者不能承担全部损失（或利益），因而他们不承受他们的行动的全部后果,同样也不享有行动的所有好处。显而易见，这个定义包括许多不同的外部因素，可能导致均衡状态不存在，或者均衡状态即使存在，也没有效率。
正确运用全面控制和重点控制
任何组织都没有必要对组织中的每一个部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。由于对控制者再控制的问题的存在，全面控制甚至可能导致组织中控制人员远远多于现场作业人员的现象。
需要注意的是，在战略实施过程中，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的偏差发生概率，也并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响，需要具体问题具体分析。适度控制要求组织利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响组织战略实施和战略目标实现的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。
小资料 ABC分析法
ABC分析法（Activity Based Classification）是由意大利经济学家维尔弗雷多•帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫•朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得•德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为组织提高效益的普遍应用的管理方法。
平常我们也称之为“80对20”规则。 它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
控制费用与控制产生的效益相匹配
控制也会产生必要的成本，比如衡量工作成绩、分析偏差产生原因以及为了纠正偏差而采取的措施，都需对此支付一定的费用；同时，由于纠正了组织活动中存在的偏差，控制也会给组织带来一定的收益。战略控制，只有当其带来的收益超出其所需的成本时，才是值得去做的。
小资料 控制陷阱
一切管理控制的基本思想，是在问题变得严重以前提醒管理者注意潜在问题。控制就是将实际成效与预定的目标或标准相比较，然后采取行动纠正偏离目标或标准的偏差。控制是十分需要的，然而，管理控制的性质和程度是一个复杂和敏感的问题。有人对管理控制的复杂性曾作过如下描述：
“在许多情况下，经理人员越是试图获得并实施对组织中其他人的行为的控制，他们就越是控制不了。而且，他们越是控制不了，就越想实施更大的控制，往往又反过来削弱他们的控制”。
上述情况可称为控制陷阱。控制引起更多的控制，又引起更多的控制。为了避免控制陷阱，必须记住，控制仅仅是战略管理过程的一个阶段，它本身并不是目的，控制必须有助于实现组织目标。
10.2.2.3客观控制原则
客观控制原则是指战略控制必须是客观的、符合实际的。战略控制应该基于组织的实际状况，采取必要的纠错措施，或促进组织活动沿着原先的战略轨道继续前进。客观的控制来源于对组织活动状况及其变化的客观条件的了解和评价。因此，战略控制过程中所采用的检查、测量等技术和手段，必须能够准确地判断和评价组织各部门、各环节的工作与战略规划的要求相符或相背离程度。同时，这种判断和评价的准确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观得当。因此，组织还需要定期检查衡量标准与计算规范，使其符合不断变化的环境要求。
10.2.2.4弹性控制原则
弹性控制原则是指战略控制应能根据实施过程中的变化做出灵活的调整。在战略实施过程中，经常可能遇到各种突发的变化，导致战略与现实条件的严重背离，而有效的控制系统应该在各种突发情况下都能发挥作用。弹性控制原则主要体现在以下两个方面：
弹性控制原则要求制定合理的控制标准
例如，有效的预算控制应该能反映经营规模的变化，应该充分考虑未来的经营可能呈现出不同的水平，使预算控制在一定区间内。
弹性控制与控制系统的设计有关
为了达到控制系统所规定的某些指标要求，部分成员可能会采取一些措施规避风险，制造“一片大好”的假象，这会直接影响一个特定控制阶段内信息系统所采集到数据的真实性。例如，如果控制系统仅仅以产量作为衡量依据，则成员可能会忽略质量；如果只衡量财务指标，那么可能导致成员对非财务指标的忽视。因此，控制系统的设计应该是多重目标的组合，这可以有效防止做表面文章的假象，同时也能够准确地衡量实际工作以及组织战略目标的实现情况。
小思考 组织文化对战略目标实现的重要作用
组织文化对组织战略方向的补充和支持程度越高，就越不需要大量正式控制系统。在《追求卓越（In Search of Excellence）》一书中，彼得斯（Peters）和沃特曼(waterman)写道：“文化越强，越导向市场，需要的政策手册、组织结构图或详细的规程与规则就越少。在这些组织，大多数情况下人们都能够沿着期望的方向前进，因为那几条价值指南就似水晶一样闪闪发光，指导人们行动。”
请结合中国企业的实际，思考：
既然组织文化如此重要，是否可以认为组织文化就是战略控制呢？
名著提要 世界最畅销的工商管理书籍——《追求卓越》
作者：Peters T J，Waterman R H
两位作者花费数年时间，辗转美国各地，深入企业进行调查研究，综合了数百个大小公司的第一手材料，最后筛选出43家优良“标本”，进行解剖和探究。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，包括大名鼎鼎的IBM、通用电气、惠普、3M、麦当劳、宝洁等。在作者眼中，“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者认为，尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质。这些品质基本上可以总结为八大基本属性，即：崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。
10.2.3战略控制的类型
从控制时间来看，战略控制可以分为如下三类：事前控制、事后控制、事中控制。
10.2.3.1事前控制
事前控制（Feed Forward Control）又称为前馈控制、跟踪控制。其原理是：在战略实施过程中，对战略实施结果的趋势进行预测，并与既定的标准进行比较和评价，发现偏差，提前采取措施并加以纠正，从而使得战略推进能够与正确的轨道相一致，最终保证战略目标的顺利实现。当今市场竞争的激烈状态迫使决策层必须准确及时地预测未来可能发生的变化，主动采取行动，以确保战略能够按照原来的轨道加以顺利实施。因此，事前预防式的“前馈控制”成为符合时代特征的一种必需。
管理过程理论认为，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先提出某些措施时，才能进行有效的控制，因此前馈控制具有重要的意义。由于事前控制是在战略实施结果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果与既定标准间可能的偏差，因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
投入因素
战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果，因此，可以根据投入因素的质量预测战略实施可能的结果。
早期成果因素
依据早期的成果，可通过模拟等手段预见未来可能的结果。
内外部环境的变化因素
外部环境和内部条件的变化会影响战略实施的具体结果。因此，可以根据内外部环境变化情况，预测战略实施的可能结果。
小资料 管理过程学派
管理过程学派又叫管理职能学派或经营管理学派。这个学派在西方是继古典管理理论学派和行为科学学派之后影响最大、历史最久的一个学派。古典管理理论的代表人物之一法约尔就是这个学派的创始人，这个学派后来经美国的管理学家哈罗德•孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论丛林中的一个主流学派。
管理过程学派是以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理就是通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程也就是管理的诸职能发挥作用的过程。以这一认识为出发点，管理过程学派试图通过对管理过程或管理职能的研究，把管理的概念、原则、理论和方法加以理性概括，从而形成一种“一般性”的管理理论。在研究方法上，这一学派一般是首先把管理人员的工作划分为各种职能，然后对这些职能进行分析研究，并结合管理实践探索管理的基本规律和原则。管理过程学派认为，运用这种研究方法，可把管理工作的一切主要方面加以理论的概括，从而建立起可指导管理实践的管理理论。
课堂互动 师生讨论：管理过程学派的适用性
日常管理中是先有职能吗？管理过程学派是否适用于所有组织、所有管理行为？
事前控制方式的控制要点是：
●对扰动因素的预测作为控制的依据；
●对系统的未来行为有充分的认识；
●依据前馈信息制订计划和控制方案。
事前控制是一种开环控制，因此，其有一些具体的要求，如：要有大量的、准确的、具有代表性的信息；要有科学的且经过实践检验的规范预测模型；要充分了解控制过程并将“黑箱”透视为“白箱”的能力；要对过程的变化高度敏感；事前控制模型要保持动态性。对这些因素的把握对管理者提出了很高的要求，因此，要避免事前控制可能存在的风险。事前控制的风险主要包括过时控制风险、过度控制风险、主观控制风险和刚性控制风险。
过时控制风险
战略实施过程中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的进一步扩大，如果等到偏差已经非常明显，且对组织造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，这时就产生了过时控制风险。可以通过建立预警系统来实现对战略实施偏差的预测，在信息化时代，通过计算机辅助建立预警系统是一种预测战略偏差的行之有效的方法。
过度控制风险
过度控制风险，是指控制的范围、程度和频度超过了一定的限度，以至于可能导致控制失效或控制失败风险的产生。过度控制风险体现在以下三个方面：
●因控制过度或控制不足产生的风险。适度控制应该既能满足对组织活动的监督和检查需要，即不产生控制不足；又不与被控制对象发生冲突，即不产生控制过度。
●对全面控制与重点控制关系把握不到位产生的风险。适度控制要求既全面控制，又能分清主次；既能分清主要矛盾与矛盾的主要方面，又能做到覆盖全局。
● 因控制费用与控制收益失衡产生的风险。前馈控制是有成本的，收集信息、进行预测、预先采取措施等都需要费用；同时，控制也能带来一定的收益，只有收益超出成本时，控制才有必要，否则就会导致费用与收益的失衡。
主观控制风险
事前控制应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施。客观的控制源于对战略实施状况及其变化的客观了解与评价，否则，凭个人的主观臆断进行的控制会导致战略失效或失败。
刚性控制风险
在战略实施过程中可能会遇到某些突发的变化，这些变化可能使计划与现实条件严重背离。有效的事前控制系统应该对这些突发情况有一定的承受能力，在突发情况下能够正常发挥作用，即控制应该是有弹性的而不是刚性的。战略控制的弹性体现在设立应急机制、设定合理的区间参数、设计合理的控制系统等，防止刚性控制风险。另外，一个有效的事前控制系统还应该从战略高度统筹设计，应抓住影响整个组织绩效的关键因子，把握组织发展的宏观动向，避免出现战略失效。
小资料 计划评审法
计划评审法是指运用网络技术编制、协调和控制工程计划的一种科学管理方法，英文简称PERT。它的基本原理是将工程项目作为一个系统，把组成这一系统的各项作业按其先后顺序和相互关系，运用网络形式统一筹划，区别轻重缓急进行组织和协调，以期有效地利用人力、物力、财力，用最少的时间完成整个系统的预定目标，从而取得良好的经济效益。计划评审法可以清楚地反映出系统中各项作业间的逻辑关系，准确地指出影响全局的关键作业，有利于重点管理。它允许根据客观环境的变化，对计划进行有效地控制和调整。
计划评审法是将系统分清主、次、缓、急，采用网络形式对其进行组织、协调和控制的一种现代管理方法。把一个系统（一项工程或一项任务），按其本身的性质划分为许多部分，称为事件，并把它们用带箭头的分段直线（作业）连成网络图，在每个作业上标明所需的资源（或时间，或人力、物力、财力）；从提出任务（起点）到完成任务（终点）之间存在许多路线，其中消耗资源最多的叫做关键路线。以时间为例，在网络图的基础上，可以计算每个作业最早可能开始时间，即从起点到它前面所需时间最长的作业完成以后才能开始的时间；最早可能完工时间，即最早可能开始时间加上该作业所需的时间；最迟必须开始时间，即不影响它后边各道作业如期开始的时间；最迟必须完成时间，即最迟必须开始时间加上该作业所需的时间；机动时间，即最迟必须完成时间与最早可能完成时间的差额。位于关键路线上的作业，其机动时间为零。通过这样的计算,并利用机动力量缩短关键路线，可以求得一个完成工程任务的最优方案。将计划评审法与数学规划方法相结合，还可以找到加快或延长一道作业或一项工程的代价，使其成本在约束条件下达到最小值。
10.2.3.2事中控制
事中控制（Process Control），又称过程控制、随时控制，其原理是：控制点处于战略实施的过程中，是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证战略实施按规定的目标、程序和方法进行。事中控制是针对战略实施过程的控制，一旦发生偏差，马上予以纠正。事中控制的目的在于要保证战略实施尽可能少发生战略偏差，改进本次战略实施行动而非下一次的质量。
事中控制方式也是利用反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测等手段获取信息，及时把实施结果与战略目标进行比较，做出纠正偏差的控制措施，进而确保战略目标的实现。过程控制活动是经常性的，每时每刻都存在于战略实施过程中。显然，过程的重点是当前的战略实施过程，把战略实施置于严密的控制之中，以保证战略目标的顺利实现。需要注意的是，虽然过程控制可以避免完不成战略目标的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价，甚至可能导致相反的结果，如被控制者的抵触等。
事中控制方式的要点是：
●以战略实施过程中获取的信息为依据；
●要有完整且准确的统计资料和完备的现场活动信息；
●要有高效的信息处理系统；
●要求决策迅速，执行有力，以保证控制的及时性。
小故事 落水的孩子
夏日的午后，一个小孩独自到河里玩耍，不小心掉到了深水里。河水极深，水流湍急，就在小孩要被河水吞没的时候，他情急之中抓住了从岸边伸出的柳树枝。
他一边拼命地抓住树枝，一边大声呼喊：“救命呀，有人落水了！”这时正好有一个老师经过。他听到呼救声，跑过来一看，见小孩正在死亡的边缘垂死挣扎。小孩心里想，这下可有救了，于是便向这位老师求救。然而，那个老师却不慌不忙地站在岸边，有条不紊地开始说教起来。
“你这个孩子，今天的事情就是你平时淘气的结果，你一定要记住今天的这个教训啊！”小孩以为老师说完这些话，就该拉他了。可是没想到老师环顾了一下四周，根本就没有拉他的意思，又开始说道：“虽是自作自受的恶童，但仍是一条宝贵的性命啊，一命尚存终会改过的。所谓博爱即是泛爱之心，教育者即是能教育之人。我献身即是为此，不待利益或回报。”在说了这么大的一番道理之后，才见这位老师慢慢地脱鞋，还对小孩说：“再坚持一会啊，我就来！”
已经坚持不住向河中心滑去的小孩哭泣道：“请你还是先把我救起来，再责备我吧。”
我们不知道这个小孩最后是不是会被安全地救起，只是知道这个老师的说教浪费了太多的宝贵的时间和机会。英明的管理者在出现问题时首先想到的是解决它而不是在回想问题产生的缘由。与其在大会上不断争吵、推诿地做无用功，还不如集中精力先将问题解决掉。
10.2.3.3事后控制
事后控制（Feedback Control）又称为后馈控制、事后控制。其原理是：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。事后控制的主要目的在于：通过战略实施的实际效果的反馈来判定战略计划及战略目标能否达到，并以此为根据发现战略实施过程中的问题，及时采取正确的行动。实质上，事后控制的出发点在于战略管理是由一系列相互独立的阶段组成的，其认为战略形成、战略实施、战略评价与战略控制之间没有相互联系，各部门之间也没有联系，是一种典型的“反馈控制”，也是典型的“事后纠偏”的控制模式。
事后控制监测的是战略实施的结果，根据战略实施的结果，总结经验教训，进而指导未来的战略实施。事后控制常常是管理控制工作的主要形式，例如工作总结、产品性能检验、市场信息反馈系统等。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来越好。其运用大都局限在环境比较稳定的条件下的战略控制。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但是，如果把这种“相对静态”的控制模式运用于组织的长期发展战略，往往由于纠偏不及时，损失已经造成，会给战略带来一定的损失。这是因为，事后控制需要战略决策者必须有足够的时间和耐心等待战略实施的结果及其反馈的信息，而这种长时间的等待可能导致组织在竞争激烈的环境中无法做出快速的反应，从而失去纠偏的最佳时机，结果导致组织战略的失败。因此，事后控制是战略控制的一种，但必须充分认识到其适用范围及发挥作用的局限性。
事后控制方式的控制要点是：
●以战略实施后的信息为主要依据；
●要有完整的统计资料；
●要分析内外部环境的干扰情况；
●要客观分析战略实施情况，控制措施要可行，确保下一轮战略实施的质量。
应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在组织战略实施过程中它们是被随时采用的。
小故事 扁鹊论医
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
小故事 曲突徒薪
有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
一般人认为，足以摆平或解决组织经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，组织问题的预防者，其实是优于组织问题的解决者。
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[美]拜亚斯．战略管理：规划与实施——概念和案例[M]．北京：机械工业出版社，1988：221．
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华罗庚．统筹方法平话及补充[M]．北京：中国工业出版社，1966．
