第四节  业务流程再造

一、业务流程再造的要义

       业务流程重组（BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

       通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。

       强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

二、迈克尔·哈默的四阶段模式

       迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。

       第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组；

       第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程；

       第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程；

       第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。

三、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式

      第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人;就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识；

      第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；;寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验；

      第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况;检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工;组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用；

     第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程:选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点;检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施；

      第五阶段，实现愿景。分为四个子流程:评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。

通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。

本章思考与讨论

1. 何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

2. 网络计划技术的基本原理是什么？

3. 滚动方式计划有何基本特点？

4. 何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。

案例讨论

综合案例：美的6年转型