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1 知识内容
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2 练习
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3 案例
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4 资源下载
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5 扩展学习
主要内容
10.3.1战略控制过程
战略控制的目的在于使组织战略的实际实施效果尽量符合预期目标。为了达到这一目标，战略控制过程可以分为四个步骤，即确定评价标准、审视战略基础、衡量绩效及战略调整或变革。
10.3.1.1确定评价标准
战略控制的首要步骤就是根据预期目标和战略方案制定出战略评价标准。评价标准是工作成绩的规范，可以用来确定战略措施或计划是否达成战略目标。在制定战略评价标准之前，组织需要评价已经确定的战略计划，找出需要努力的方向，明确实现战略目标所需要完成的工作任务。经过评价与审查，可以找出影响组织战略目标成功实现的关键因素，作为组织的战略评价标准。评价标准与战略目标一样，也应该是定量的。不同组织的评价标准不尽相同，合适的评价标准体系的选择主要取决于组织所确定的战略目标及其战略。大多数以营利为目的的组织通常采用的衡量标准有销售额、销售增长率、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等，可选取这些衡量标准中的部分指标作为战略评价的标准。
观点质疑 标准化管理的利与弊
有的学者认为，标准化管理是泰罗时代的产物，它违背了以人为本原则，标准多了会限制员工的积极性和创造性，束缚组织的活力。对此观点，你如何评价？在市场经济条件下，标准化管理应该如何定位呢？
10.3.1.2审视战略基础
审视战略基础是指审视组织的内外条件是否发生变更。战略是在研究了内外部环境的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁、内部优势与劣势，组织应实时监测其变化。对战略基础的审视需要注意以下三个关键问题：
检验关键战略因素的可靠性
在众多影响战略制定的外部环境因素中，有一些因素会起到关键作用。制定战略应对这些关键战略因素进行推测，如果做出的推测不可靠，则制定的战略就需要修正。迅速抓住关键战略因素，有利于组织及时把握战略转变的时机。因此，组织在制定战略时都应准确推测外部环境关键战略因素，并对其进行系统的监视。
监视关键战略因素的变化
组织的关键战略因素一般可分为两大类，即宏观环境因素和产业环境因素。每个组织都必须判断并监测这些因素，明确哪些因素的变化对组织的竞争优势会产生影响，以及影响的程度。
识别关键因素变化与战略实施的联系
识别不断变化的外部环境中的各种关键战略因素，包括：收集关于不可控因素或直接因素全面的、最新的情报；预测未来可能发生的变化；分析预测到的变化在组织战略实施中哪一方面可能产生的重要影响。系统收集、分析、研究这些变量的相互作用关系，并理清关键战略因素变化与战略实施的联系，对值得引起关注的威胁或机会形成监视报告。同时，战略管理者应经常注意和回答以下问题：
●组织内部的优势是否依然是优势？
●组织是否有新的优势？如果有，有哪些？
●组织内部的劣势是否依然是劣势？
●组织是否有新的劣势？如果有，有哪些？
●组织外部的机会是否依然是机会？
●组织是否有新的机会？如果有，有哪些？
●组织外部的威胁是否依然是威胁？
●组织是否有新的威胁？如果有，有哪些？
10.3.1.3衡量绩效
衡量绩效就是考查组织是否朝着既定目标前进。对绩效的衡量是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要阶段。实际情况与预期标准之间的差异及成因，是拟定并实施战略控制的依据。如果在原因不明的情况下，拟定和实施纠正措施，常常事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏差。另外，必须把战略本身的问题与战略实施中的问题区分清楚。属于战略或实施计划本身原因造成的偏差，分别需要通过修改标准或调整战略实施加以纠正。
在评价工作绩效时，组织不仅需要将绩效与评价标准或目标相比较，而且也应该将自己的实际工作绩效与竞争对手相对照。这样的比较更能发现自身的长处与弱点，以便采取更为适当的纠正措施。
课堂互动 学生讲台：衡量绩效
“衡量绩效”由学生在课堂上讲解（教师不再讲）。学生课前要认真阅读本教材，并鼓励学生自查资料，做好充分准备。在课堂上按进度讲解。
10.3.1.4战略调整或变革
战略实施中如果出现的偏差较大，组织应考虑采取纠正措施或实施权变计划，即实施战略调整或变革。组织实施战略调整或变革时可采取三种方式：
常规模式
常规模式是指组织按照常规的方式去解决所出现的偏差。常规模式实施较为简单，但需要花费的时间较多。
专题解决模式
专题解决模式是指组织就目前所出现的问题进行专题重点解决。专题解决模式反应较快，节约时间，但需要具备及时的反应能力。
预先计划模式
预先计划模式是指组织事先对可能出现的问题制定权变计划。预先计划模式可以减少对战略偏差反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。
10.3.2战略控制方法
控制的对象可分为行为控制和产出控制。行为控制是指直接对人进行的具体活动的控制，它基于直接的个人观察。当工作绩效的要求或标准已众所周知而需要用个人观察来提高效率时，通常运用行为控制。产出控制是指检查战略实施结果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据的测定。对大型复杂的组织及其内部主要部门的绩效时，通常采用产出控制。一般情况下，行为控制和产出控制常结合使用，以提高控制系统的总体效果。
具体来说，战略控制的方法有很多，不同组织采用的控制方法也不尽相同。为了实施有效的战略控制，常用的控制方法有预算、审计、目标管理、EVA方法、杜邦分析法、平衡计分卡等。
10.3.2.1预算
预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件，是组织最为常用的控制方法和工具。一方面，预算有利于组织内各单位之间资源的分配；另一方面，预算也是组织战略控制的一种方法。编制预算实际上就是控制的第一个要素——确定标准。预算作为控制的方法之一，具有前馈控制和后馈控制的双重功能。由于预算是财务计划的形式来表明有关的预算成果（控制标准），从而其本身就具有可度量性和可考核性，因而便于用以衡量和评定绩效，为战略控制提供控制标准。通过对预算执行情况的分析，查找战略实施绩效与预算目标之间的差距及其原因，并采取措施，消除差距，以达到战略控制的目的。
预算可以激励战略决策者向前看，并确保计划所涉及的每个人都能明确自己应该做什么。同时，通过预算，可以整合不同部门的活动，确保所有人为共同的目标而努力。
一般情况下，预算可以分为零基预算和增量预算两种具体手段。
零基预算（Zero-based budgeting）
零基预算是指在每一个新的期间都重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析组织中每个部门的需求和成本。
零基预算的优点在于：
●能够识别并消除不充分或过时的行动；
●能够促进资源更为有效的分配；
●需要广泛的参与；
●能够应对环境的变化；
●鼓励管理层积极寻找替代方法。
零基预算也有相应的缺点：
●它是一个复杂的耗费时间的过程；
●它可能强调短期利益而忽视长期目标；
●管理团队可能缺乏必要的技能。
增量预算（Incremental budgeting）
增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。
增量预算的优点在于：
●预算稳定，并且变化是循序渐进的；
●管理者能够在一个稳定的基础上经营其部门；
●系统的操作与理解相对容易；
●遇到类似威胁的部门能够避免冲突的发生；
●容易实现协调预算。
增量预算也有相应的缺点：
●假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；
●欠缺对创新的激励；
●欠缺降低成本的动力；
●鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；
●可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
课堂互动 现身说法：如何发挥预算的控制作用
针对预算控制的上述缺陷，如果你是主管财务预算控制的领导者，如何才能使预算最大限度地发挥其控制作用？
小案例 如何用预算控制企业
程某是一家有一定规模的中小企业的经营者，这几年在艰难的创业过程中渡过了一个又一个难关、克服了一个又一个困难，及时抓住了市场机遇，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。但是，随着企业规模的不断扩大，管理上常显得捉襟见肘：比如明明账上有利润，但在接一项重要订单时，突然发现资金周转不过来；又如在进行某一业务时，总认为会有一定的利益，但结果又往往与预想不符。
李某经营着一家化工厂，生意做得红红火火的，有了一定的资金积累。这几年看到房地产赚钱，于是投资办了一家房地产公司，但楼盖到一半，突然发现钱不够用。原因是每一项工程费用都超出计划费用，原已筹集的资金已不敷使用，而银行看到该公司停工，也不再贷款，原来的贷款又到了期，李某焦头烂额。
这是一个涉及企业管理的问题，程某、李某之所以会发生以上问题，因素是多方面的，而这和他们没有预算意识、没用预算控制好企业有直接关系。任何一个企业都应该处于一种有序运作的状态中，而预算管理恰是有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业创业要有规划又要有计划性，预算管理就是计划性的一种体现，有了良好的预算管理会使企业的经营在有序的轨道上运行。程某、李某可以不会做预算，但是不能不懂预算。因为只有懂得了预算知识，才能监督专业人员，为企业做出科学预算；只有懂得了预算知识，才能使用预算，用预算控制企业，发挥预算的作用。
10.3.2.2审计
审计是指客观地获取有关经济活动和事项的论断的论据，通过评价进而弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计过程基本上着重于注意一个组织做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。
执行审计职能的人员可以是独立的审计人员或注册会计师，也可以是组织内部审计人员。独立的审计人员或注册会计师的主要职责是检查委托人的财务报表。组织内部审计人员的主要职责是确定组织的方针和程序是否被正确地执行，并保护组织的资产；此外，组织内部审计人员还经常评估组织各单位的效率以及控制系统的效率。
小案例 雅芳产品有限公司的内部审计
Jack Hudson在纽约就任雅芳产品有限公司全球内部审计主管，他的部门被称作“内部控制警察”。Hudson的目标是使他的部门成为运营部门和公司管理层的业务伙伴。
“我们根据公司战略行为和目标调整我们的审计策略。”Hudson说，“当一个新的业务风险降临，我们设法从开始就进入总比等到项目执行了再说‘这个不对那个不对’要好。”
雅芳产品有限公司通过雇佣员工执行原本草率行事的初始检查，成为内部审计新角色的先锋。Hudson以雇佣那些训练了两年对公司有切实了解的人，来替代寻找职业审计师。从那时起，审计师能够到几乎所有的部门，象营销、战略计划，从这些地方的工作中他们增长了见识、培养了多面手。
“我们也改变了我们对风险评价的看法。”Hudson说，“过去我们根据有特性的区域以及他们的财务指标来决定哪儿需要审计，现在我们利用我们的资源寻求哪些风险需要更多关注，风险被定义为阻碍实现全部公司目标的拦路虎”。
课堂互动 学生讲台：具体企业的审计控制
实地调查当地的一个企业，撰写调查报告，说明该企业是如何通过审计实现战略控制的？请你走上讲台，将你调查的结果介绍给老师和同学们。
10.3.2.3目标管理
目标管理是以战略目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。目标管理要求组织成员的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证战略目标的实现。
美国管理大师德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，目标不是因工作而生的，恰恰相反，工作应该以目标为导向。所以，德鲁克指出：“企业的使命和任务，必须转化为目标” 。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。
小故事 马和驴
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”
老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”
马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。组织或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合组织的长远发展和员工的特点来制订。彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员组织的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
名著提要 现代管理学奠基之作——《管理的实践》
作者：彼得·德鲁克
本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
目标管理的指导思想以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统的管理方式相比具有鲜明的特点，可概括为如下几点：
重视人的因素
目标管理是一种民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级是平等、尊重、依赖、支持的关系，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的具体目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。具体目标的实现是组织整体目标实现的前提与基础。
重视成果
目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的考核为终点。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。目标的完成情况是衡量绩效的唯一标志，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，很少有监督的成分。
名著提要 管理史上的里程碑之作——《科学管理原理》
作者：弗雷德里克·温斯洛·泰罗
在《科学管理原理》一书中，泰勒系统地提出了科学管理的基本思想、基本内容以及科学管理的具体方法。在科学管理的基本思想方面，泰勒提出了专业分工、标准化、最优化等一些管理思想。在科学管理的基本内容方面，泰勒对企业作业管理、组织管理等进行了全面阐述。其中包括对工人的挑选和培训、标准作业条件、明确规定作业量、建立激励性的差别工资报酬制度。 在管理科学的方法方面，泰勒提出了定额管理、差别计件工资制、挑选并合理使用第一流工人以及如何进行标准管理的一系列具体的步骤与方法。《科学管理原理》出版于1911年，标志着一个管理新时代的到来。至今，这本书仍然带给管理人无穷的启示，是不可不读的管理经典。
组织实施目标管理的具体做法可以分为如下三个阶段：
目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，具体可以细分为四个步骤：
首先，高层管理者预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。目标预案可以由上级提出再同下级讨论，也可以由下级提出再由上级批准。需要注意的是，领导必须根据组织的使命和战略，充分估计外部环境可能带来的机遇与挑战，并清醒认识组织的内部优势与劣势。
第二，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个具体目标都有确定的责任主体，因此预定目标提出之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者之间的协调关系。
第三，确立下级具体目标。下级目标要具体量化，便于考核；同时，要分清轻重缓急，以免顾此失彼。具体目标的设定，既要具有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门间的具体目标要协调一致，从而支持本组织整体目标的实现。
第四，上级和下级就实现各具体目标所需的条件以及目标实现后的奖惩事宜达成协议。具体目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，从而实现权责利的统一。下级写成书面协议，编制目标记录卡，上级汇总所有资料后，绘制目标图。
实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。需要注意的是，目标管理不等于领导可以放手不管。由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，可能导致全盘皆输。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可或缺的。一方面，通过定期检查及向下级通报进度等途径，构建良好的信息收集与反馈渠道；另一方面，要积极帮助下级解决目标实现过程中出现的问题与困难。当出现不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手段对原定目标加以修正。
总结和评估
达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告；然后，上下级一起考核目标的完成情况，从而决定奖惩；与此同时，讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应该及时分析原因并总结经验教训，切忌相互推诿，以保持组织内部相互信任的气氛。
小故事 李嘉诚的坚持
李嘉诚一次到香港某敬老院做慈善，他给老人包红包。碰巧他碰上了曾经在1940年一起从潮州老家逃到香港学徒的老乡阿四。阿四很激动，“还是你行，当年我们还一起学徒哩，看看现在！我们这些人也想当老板，可遇到难题就把目标改了。你不改目标，就是改改办法，就成了大老板。”
小案例 某公司的目标管理
最近，某公司经理李某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。他认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，应该由他本人为他们确定较高目标。因此，他首先亲自为公司的各部门制定工作目标。确定了部门目标之后，就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是各部门负责人在收到这些目标任务之后，表示目标存在这样那样的问题，无法接受这些目标，致使李经理的目标管理方案无法顺利实施。
根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析李总的做法存在哪些问题？如何改正？
10.3.2.4 EVA方法
经济增加值(Economic Value Added, EVA)是由美国Stern Stewart公司在20世纪90年代提出的一种新型财务业绩评价指标,并且已被广泛运用于西方组织业绩评价体系中,如可口可乐、通用等。EVA表示一个组织的资本收益与资本成本之间的差额，其核心思想是：组织只有在其资本收益超过其为获得该收益所投入的全部成本时，才实现了资本的增值，才创造了额外的价值。EVA可以用下列数学公式简单表示：
经济增加值＝调整后的税后经营利润-使用的全部资本×加权平均资本成本
EVA作为组织业绩评价的一种财务指标，比传统的会计利润指标具有更为现实的经济意义。一方面，EVA不仅考虑组织的债务资本成本，也考虑了组织所有者投入资本的成本，这样才能实现组织资本的真正增值；另一方面，EVA指标的计算提出了会计信息可能隐藏的歪曲性，从而更为科学和客观地评价组织业绩 。利用EVA可以更好地解决组织中的代理问题，促使管理者站在股东的立场进行经营决策，更多地考虑股东的利益，减少管理者道德风险、逆向选择以及信息不对称带来的损失。同时，EVA方法的实施可以影响组织及组织成员的思维方式和行为习惯，从而实现组织价值最大化的目标。
小资料 代理问题
代理问题(Agency Problem)是指由于代理人的目标函数与委托人的目标函数不一致，加上存在不确定性和信息不对称，代理人有可能偏离委托人目标函数而委托人难以观察和监督，从而出现代理人损害委托人利益的现象。又称为委托代理问题。
尽管EVA方法具有以上显著的特点，然而，EVA仍存在一定的局限性 ：
一方面，EVA计算时的必要调整可能并不完全符合成本效益原则。进行EVA计算时，需要对财务表进行多达160余项的调整，这一方面需要操作者对EVA与原来的会计准则之间的差异有着比较准确的理解，另一方面，还需要具备高超的调整差异技术水平。
另一方面，EVA忽视了除财务指标以外的其他非财务指标对经营业绩的影响。EVA认为，财务资本是驱动组织成长的主要因素，而诸如人力资本、顾客资本等非财务资本都是由财务资本驱动的。实际上，这些非财务资本才恰恰是促使组织成长的主要内在因素。
小案例 青岛啤酒的EVA控制
步骤一：在员工中形成对EVA价值管理的认同。青岛啤酒引入EVA，表面上是引入了业绩评价的新方法，实际上是引入了新的管理和价值理念。因此，要使EVA能够贯彻下去，就必须转变员工的观念。公司邀请思腾思特公司对高管、中层干部和普通员工进行了系统培训，使员工们认识到，只有当EVA为正即资本回报超过资本成本时，才是真正创造了财富，应该从追求会计利润最大化转变为追求资本增值最大化，使变革的观念为全体员工所理解和认同。
步骤二：建立以EVA为中心的目标管理体系。公司把所有决策过程都归结为是否提高了EVA价值。公司要求财务部门除了依据相关会计法规编制对外报表以外，还要按照EVA编制内部报告。青岛啤酒建立起以提高EVA为目标的事前决策、事中监控和事后评价的管理体系，为各部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得管理决策变得更为有效。
步骤三：建立以EVA为中心的激励约束机制。以EVA为基础的激励制度使股东、管理者和员工的利益紧紧地联系在一起，形成了人人关心EVA、人人创造EVA的局面。
步骤四：建立适应EVA的扁平化的组织体系。将青岛啤酒总部明确定位为公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心。总部增设审计与人力资源管理两个部门，以加强对公司各级管理者的监督和对人力资本的核算与管理。而总部的161个岗位减少到99个岗位，职员也从207人缩减至163人。通过调整，不仅强化了总部职能，还精简了机构配置和人员规模。
步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。青岛啤酒与0rncle正式合作，引入ERP系统实施企业信息化战略。借助ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、销售公司以及销售点集成在一起，对每一个点、每一笔业务的运行过程实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程审计，提高整个集团的资本周转速度，优化资源配置。
自实施EVA之后，青岛啤酒业绩大幅增长，且现金分红丰厚，稳定的现金流回报也大大提升了公司的资本价值。
10.3.2.5杜邦分析法
杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析组织的财务状况。其基本思想是将组织净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较组织经营业绩。由于这种分析方法最早由美国杜邦公司开始使用，故名杜邦分析法。
使用杜邦分析法从净资产收益率开始，根据资产负债表和利润表等会计资料逐步分解计算各指标，然后将计算出的指标填入杜邦分析图，从而逐步进行纵向或横向对比分析。杜邦分析图如图10-6所示： 
图10-6 杜邦分析图
采用杜邦分析法，可使财务比率分析的层次更加清晰，条理更突出，可以提供更为全面的组织经营与盈利情况。同时，杜邦分析法有助于组织管理者更为清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关系，为管理者提供了一张明显的考察组织资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
与EVA分析法类似，杜邦分析法只关注财务指标，而忽视了信息时代中顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对组织业绩越来越大的影响。因此，杜邦分析法不能全面反映组织的实力，有很大的局限性，在实际中应结合组织的其他信息加以具体分析。
10.3.2.6平衡计分卡
平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)提出的一种适用于“未来组织绩效衡量方法”。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为组织战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，原因在于，平衡计分卡打破了使用传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是加入了未来驱动因素，即客户因素、内部过程因素和员工的学习与成长因素。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，基本结构如图10-7所示。 
图10-7 平衡计分卡
财务评价
财务评价是平衡计分卡关注的四个层面之一，尽管传统的评价指标对财务指标的偏重存在种种缺陷，但并不能否认或废除财务指标的重要作用。在平衡计分卡中，各经营单位将自己的财务指标与组织整体战略相联系。对财务指标的评估的目标在于考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果。一般情况下，财务评价主要评估利润、销售增长率、投资回报率、现金流等。
客户因素
组织想要获得长远的财务收益，就必须创造出受到顾客青睐的产品或服务。因此，平衡计分卡引入顾客层面作为具体目标，并将这些目标传达至整个组织。
平衡计分卡中将客户因素分为滞后指标和领先指标两个部分。滞后指标包括目标市场的销售额、市场份额，以及客户保有率、新客户开发率、客户满意度等指标。卡普兰和诺顿建议要明确对客户提供的价值加以定位。同时，卡普兰和诺顿定义了几个驱动客户满意度的一些相关指标，包括时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象，这些指标称之为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于组织战略及对目标市场的价值定位。这些领先指标是平衡计分卡设计中需要重点考虑的。这需要考虑以下几个关键问题：
●目标市场的价值定位是什么？
●哪些指标清楚地反映了客户承诺？
●如果这些客户承诺能够成功兑现，组织在客户保有率、新客户开发、客户满意度等指标方面能取得怎样的绩效？
内部过程因素
为组织内部过程制定目标和评价手段，是平衡记分卡与传统评价体系之间最显著的区别之一。仅仅注重对生产周期、生产能力、生产成本和生产质量等方面，不足以使组织在竞争中获得持续的竞争地位。因此，平衡计分卡将产品开发和售后服务等方面纳入到评价范围。
内部过程角度包括一些驱动目标，这些目标能够使组织更加专注于客户满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力与创新。至于将哪些方面或哪些目标作为重点关注，必须以组织战略和价值定位为依据。以下两个关键问题需要重点考虑：
●组织要在哪些过程上表现优异才能使得组织战略加以成功实施？
●组织要在哪些过程上表现优异才能使得组织的财务目标和客户目标得以实现？
学习与成长因素
平衡计分卡的第四项内容是组织的学习与成长。财务、顾客和内部成长为组织明确了取得业绩突破所必须掌控的关键要领，而对学习和成长的评估的目的是使组织实现上述财务、客户和内部过程的规划。学习与成长是前述三项指标的重要推动力量。
平衡计分卡的最大优点就在于，充分认识到了学习与成长的战略重要性，并将学习与成长因素纳入到评价体系之中。学习与成长因素对于任何组织能够成功执行战略都起到举足轻重的作用，而平衡计分卡能够成功运用的关键也在于能够把组织战略和这一因素很好地加以衔接。学习与成长因素目标的设计需要考虑以下几个问题：
●哪些关键能力的提高有助于组织改进核心流程、达到客户与财务目标，从而实现组织战略的成功执行？
●如何通过改善业务过程、提高成员团队合作、解决问题的能力以及工作主动性，进而提高成员的积极性并建立有效的组织文化，最终促进组织战略的成功实施？
●如何通过平衡计分卡的实施来创造和支持组织战略实施的学习文化并加以持续运用？
从长远角度来看，组织唯有不断的学习、创新与成长，才能实现长远的发展。不过，应该承认，鉴于相关研究及实践尚处于起步阶段，平衡计分卡中的学习与成长因素的衡量手段还不是很完善，尚有待进一步的探索与研究。
平衡计分卡的管理流程可以由图10-8简单表示。
首先，以组织的共同愿景与战略为出发点，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将组织愿景与战略转化为下属各责任部门在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部过程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation & Learning)等四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡。
其次，依据各责任部门分别在财务、顾客、内部过程、创新与学习等四种层面可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标要与公司战略目标高度相关，同时兼顾组织长期目标与短期目标、内部利益与外部利益。
最后，由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，及时反馈，适时纠正战略偏差，或修订与调整战略目标，确保组织战略得以顺利与正确的实施。 
图10-8 平衡计分卡管理循环过程
具体操作方法可以利用如表10-1所示的平衡计分卡表格加以实施。
表10-1 平衡计分卡操作表格
组织 | 绩效指标分解 | ||||||
关键成功因素 | 衡量指标 | 目标值 | 重点行动项目 | 部门1 | 部门2 | …… | |
财务方面 | |||||||
客户方面 | |||||||
内部过程方面 | |||||||
学习与成长方面 | |||||||
小案例 K公司实施平衡计分卡的失败教训
K公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2011年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，K公司人力资源部总监T无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，T立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。在公司行政的强力推动下，T先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令T没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？
K公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。T回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
T说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，T一脸茫然。最终，K公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
根据K公司的经历，以及T的经验，请分析，为何K公司的平衡计分卡出现了“失衡”的结果？
需要强调的是，平衡计分卡并不是几个方面的简单罗列，而是根据组织总体的战略目标，由一系列因果链贯穿起来的有机整体。成功的平衡计分卡把组织战略和一整套财务指标与非财务指标联系起来，将组织的使命和战略变成具体的可实施的目标。对于每个组织成员而言，战略不再是虚无的东西，而是通过努力可以实现的具体目标。从某种意义上讲，平衡计分卡不仅仅是一个绩效评价系统，而是一个传播组织使命和战略的系统，是一个学习的系统，是一个战略管理系统。
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