成功的实施压力管理B

案例14：创新——海尔的灵魂

20 年前，一个亏空 147 万元，资不抵债，发不出工资，濒临破产倒闭的小型集体企业，经过不断开拓创新，持续稳定发展，今天已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，产品从当初的单一冰箱发展到目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群，出口 160 多个国家和地区的大型跨国公司。2003 年在全球营业额实现 806 亿元，创汇 20 亿美元，平均每年增长速度为 82.8 % ，2003 年蝉联中国最有价值品牌第一名。2004 年 1 月 31 日，中国惟一入选《世界最具影响力的 100 个品牌》排名第 95 位，全球第二大白色家电品牌企业——这就是被企业界称为奇迹的海尔公司。

海尔之所以能创造出奇迹，这主要得益于它对市场认识的不断创新。在管理理念上，海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，必须对小球有个止动力，也就是企业的基础管理；但止动力只能使小球维持原来的高度，要使其不断向上发展，惟有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。这就需要企业的每一个人都必须保持创新的精神。

为应对网络经济和加入 W TO 的挑战，在管理措施上，海尔创造了 OEC管理法、市场链法、SST 法等一系列的先进管理模式。OEC 管理法的目的是"日事日毕，日清日高，人人都经营、事事都创新"，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。日清的结果必须与激励挂钩才有效。市场链是指以海尔文化和 OEC 管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施与用户零距离、产品零库存和零营运成本"三个零"目标的业务流程再造。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造了新的资源。目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。

海尔已形成一个技术创新体系，科研成果基本上同国际先进水平保持了同步，2003 年申报各项专利 913 项，是中国申报专利最多的企业，完成新产品新技术 475 项；商品化率达 90% ，平均每天申报 2.5 项专利，平均每天开发 1.3 个新产品。光"小小神童"洗衣机，就有专利 20 多项。海尔技术创新体系的核心部分是它独特的技术中心，包括：综合研究中心、产品开发中心、生产手段开发中心、计量检测中心、科技协作中心等。在发达国家和地区建立的 10 个信息中心构成的全球信息网能使海尔及时获取国际最新的科技信息和市场信息，这些良好的硬件环境成为海尔从事产品开发的重要保证。

技术创新的实现离不开充足的资金、高科技人才以及先进的科研开发手段，在这些资源当中，人又是最关键的因素。海尔在资金的使用上，确保科技投入优先原则，也就是每年科技投入所占比例逐年增长，关键技术、共性技术采取集中投入、加大投入的原则。技术开发费用占销售收入的 4% ～6% ，2003 年科技投入占 6% ，到 2006 年将提高到 8% 。

海尔非常注重开发人才的潜能。一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，包括工资、住房、职位升迁等方面的倾斜政策，吸引一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新领域的带头人。同时对科研人员还采用了"赛马而不相马"的动态激励机制。鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果，决定开发人员的报酬，此外逐步实行了科研人员股份制。

在产品开发上，海尔的理念是高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品，并提出了"品牌战略"的发展道路。在不到 6 年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到第 14 代，销量突破 300 万台。

海尔坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心 18 个，工业园 10 个，海外工厂及制造基地 22 个，营销网点 58800 个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到 30% 左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国前 10 大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。并且与国际著名企业之间从竞争向多边竞合（竞争与合作）关系发展，2003 年与日本三洋公司、台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。这些市场开发上的成功，主要得益于海尔"用户满意"的服务理念，"只有淡季思想，没有淡季市场"的市场创新理念，以及"先卖信誉，后卖产品"的营销创新理念。

目前，海尔正朝着世界顶级品牌目标迈进，纵观海尔的飞跃历程，其发展的强劲不竭动力就在于它的企业灵魂——创新。

讨论：

1、海尔是如何进行技术创新的？

2、从海尔的成功中可以得到什么启示？