压力管理的两重性

案例12： 邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决制”

 河北省邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢）是 1958 年建设的老厂。1990 年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的 28 个品种有 26 个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出赢利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这个问题的主要原因，是当时厂内核算用的"计划价格"严重背离市场，厂内核算反映不出产品的实际成本和企业的真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的"计划价格"之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从 1991 年开始推行了以"模拟市场核算，实行成本否决"为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润 5 000 万元。接着从 1991—1995 年，邯钢共实现利润 21.5 亿元，是"七五"期间的 5.9 倍，钢产量在 5 年内翻了 1 倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跻身于全国 11 家特大型钢铁企业的行列。

邯钢在实行管理体制改革的 5 年间，实现的效益和钢产量已经超过了前 32 年的总和。这巨大的力量来自何处？邯钢的职工喜欢用"当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益"四句话来概括。而使邯钢人体验到由"当家理财"和"当家做主"的新型主人翁地位的，正是"模拟市场核算，实行成本否决"这一体制的成功发明与实践。据统计资料分析，邯钢这 5 年实现的 21.5 亿元利润中，有 8 亿元——占 5 年利润总额的 37.2% ——是 2.8 万名邯钢职工靠挖潜、降成本、增效而得来的。5 年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年 4% 强的速度在下降。邯钢通过将成本、责任和每个职工紧紧捆在—起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个个为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。

邯钢"模拟市场核算"的具体做法如下。一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的"正算法"改变为以市场价格为依据的"倒推法"，即将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的"正算法"，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的"倒推法"，使目标成本的各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每个产品都定出"蹦一蹦能摸得着"的目标成本和目标利润等指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来赢利的产品要做到增加赢利。对成本降不下来的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢一炼钢分厂，1990 年按原"计划价格"考核，该分厂完成了厂指标，可以拿到厂奖金，但按"模拟市场核算"，实际亏损1 500万元。1991 年依据"倒推法"确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低24.12 元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章指出：这一指标是根据市场价格"倒推"出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低 24.12元，你们降低 24.11 元也不行，不是我无情，而是市场无情。于是，该分厂采用同样的"倒推法"，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到 840 元 1 t的铁水，小到仅占吨钢成本 0.03 元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系，结果当年赢利 250 万元，成本总额比上年降低了 2 250 万元。1994 年，该分厂的总成本比目标成本降低 3 400 万元，超创内部目标利润 4 600 万元。

邯钢"实行成本否决"的具体措施如下。一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化到各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂28 个分厂、18 个行政处室分解承包指标 1 022 个，分解到班组、岗位和职工个人的达 10 万多个。目前全厂 2.8 万名职工人人身上有指标，多到生产每 t产品担负上千元，少到几分钱。人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续 3 个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡核算，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月 2 日由分厂自己核对，3 日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标的完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务、物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。5 年来，全厂先后有 79 个厂（次）被否决当月奖金，有 69 个分厂和处室被延缓了工资升级时间。

问题：

1.邯钢推行"模拟市场核算，实行成本否决"制以后，各分厂由原来的单纯生产中心转变成了成本中心还是模拟利润中心？这两种责任中心体制有何联系和区别？它们各有哪些优缺点和适用条件？

2.企业中哪些组织层次可作为成本中心来运作？处于不同组织层次的成本中心，应该如何有机地联结起来？

3.你认为邯钢依据"市场成本"指标对有关单位和人员实行"成本对全部奖金的一票否决制"的合理性如何？