第三节 VMI库存控制方法

一、问题导入

（一）任务描述

美国达可海德（DH）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。 

为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。 

在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，根据DC公司信息系统部副总裁的统计，分销商的库存减少了50，销售额增加了23，取得了较大的成效。

（二）任务分析10-3

       （1）什么是VMI库存管理？

       （2）VMI库存管理具有什么优势？

       （3）VMI与VOI有什么区别？

       （4）VMI与GMI有什么区别？

       （5）VMI能减低牛鞭效应吗？

二、知识点和技能点

（一）知识点

知识点10-18：VMI

VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

知识点10-19：VMI中的信息共享

    零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；

知识点10-20：供应商拥有管理库存

供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。

技能点10-1：（VMI）需求准确预测

    供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

技能点10-2：（VMI实施）信任问题

这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。

技能点10-3：（VMI实施）技术问题

        只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 牛模杉 术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。

技能点10-4：（VMI实施）存货所有权问题

        确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。

技能点10-5：（VMI实施）资金支付问题

过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。

技能点10-6：供应商——制造商VMI运作模式

生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。

由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果：

缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。

增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。

VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。

当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。 VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。

技能点10-7：供应商——零售商VMI运作模式

当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。

供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：

在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。

    这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。

技能点10-8：第三方物流企业的参与模式   

在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的。

在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。

基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。

技能点10-9：核心企业——分销商模式

这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。

三、教学任务1： VMI库存控制法（20min）

（一）VMI库存控制方式

       ①VMI的起源及概念

       ②VMI的优势

       ③VMI带来的问题

       ④VMI对牛鞭效应的影响

       ⑤VMI适用的行业

（二）VMI库存管理的实施步骤

       ①市场调研

       ②局部实验

       ③分区域推广

       ④整体实施

（三）互动：简述对VMI库存管理模式的理解（10min）

       全班分为7个小组，第个小组选一名同学发言，发言时间2分钟。

 

四、教学任务2：VMI库存控制模式牛鞭效应模拟

游戏规则

1、这是一条直线型的供应链链条上的交易伙伴包括零售商、批发商、分销商和厂商，将他们定义为“成员”。

2. 这一链条只有单一的产品（Single SKU）“啤酒”。（什么品牌？您的想象力有多丰富，它的品牌知名度就有多高）。

3. 顾客和原材料设定为链条的外部环境因素。

4. 假定链条上没有任何的意外事件发生，例如厂商的产能问题、机器不需要维修、运输服务永远不会出现延误问题等等。

5. 由于是直线形供应链，链条上各成员之间的关系是固定的、直线式的联系。例如，零售商不能绕过批发商向分销商直接上传订单，厂商不能向零售商直接发送产品。

6. 配送节点：在成员之间增设两个配送节点，分别定义为区域配送中心（RDC）和地方配送中心（LDC）；在配送渠道中，链条上各个“成员”的角色转换成“节点”。例如，从厂商至分销商的产品配送包括四个节点：厂商仓库——RDC——LDC——分销商仓库。

7. 作业环节：节点与节点之间的作业过程定义为“环节”。例如，批发商向分销商上传订单的过程就是一个环节的作业过程。

8. 作业周期：作业周期的单位为1周，每个作业环节的完成时间固定为一个作业周期（即1周）。

9. 节点上的作业时间没有限制（各成员的反应速度），以增加实战的气氛。例如，厂商接到订单后，在原材料足够的情况下组织生产，并马上在同一个作业周期向下游发货。

10. 成员成本控制：在这个模拟竞赛游戏中，各个成员的成本只涉及到两个成本：库存持有成本（$1.00/箱/周）和过期交货成本（$2.00/箱/周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期交货成本，实现总成本的最小化。

11. 供应链成本：这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。

12. 需求链：同样，自下而上的需求链也是直线型的僵硬链条。上游只能通过下游的订单来获得需求信息。

13. 供应链透明度：这一游戏的供应链透明度所涉及到的信息只有库存信息。也就是库存透明度的问题。

14. 外部环境信息：这一模拟链条不受任何外部因素的影响，成员的决策只采用基于历史资料的预测方法。

16、VOI模式下，零售商的存货成本的50%纳入三级供应商成本计算中，零售商存货成本计算50%，三级供应商的存货成本50%纳入二级供应商的存货成本中，二级供应商的存货成本50%纳入一级供应商的存货成本中，一级供应商的存货成本50%纳入生产商的存货成本中，

五、课堂小结

       （1）VMI库存管理模式的优势

       （2）VMI与VOI的区别

       （3）VMI下牛鞭效应的影响

六、课后技能训练任务布置

     （1）了解VMI（供应商拥有库存）库存控制原理；

     （2）掌握VMI模式下牛鞭效应变化的原因。