一、发达国家医药分销业的特点

二、我国药品分销的主要模式

三、我国制药企业营销模式的选择

案例   宝洁和中国分销商 “一起跳舞”

山西八同实业集团公司与中国宝洁的合作始于1994年，到2000年该公司已经在太原、大同、临汾、运城等7个城市成为宝洁的分销商，产品的年销售额也从最初的400万元发展到超过7000万元。成为宝洁在山西的最大分销商。

从1996年开始，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，宝洁公司调整了其分销策略，将超市作为宝洁公司的直供客户，跨过中间商，直接与零售终端合作。宝洁公司的这种策略性调整使所有宝洁分销商面临着终端超市和厂家的双重压力，分销商该向何处去？众多分销商陷入了迷茫。

为帮助分销商迎接新的挑战，全面推进宝洁公司的渠道管理，宝洁公司在1999年7月推出了“宝洁分销商2005计划”。计划指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的定位和发展方向过渡的措施。

在计划中，宝洁公司指出，分销商的未来发展定位是现代化的分销储运中心、向厂商提供覆盖服务的潜在供应商、向中小客户提供管理服务的潜在供应商。宝洁公司的 策略是建设由战略客户组成的分销商网络，宝洁的分销商必须将宝洁的生意置于优化发展的地位，战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。

根据上述原则，在1999年上半年，宝洁将分销商数目削减了40%，同时推出14天付款优惠条款，600箱定单优惠条款，核心生意发展基金等措施，改善分销商的生意环境，使宝洁战略性客户获得了极大的信心。　

同时，宝洁投资1亿元人民币，用于分销商信息系统建设和车辆配置，逐步使分销商运做实现初级的现代化，分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务；宝洁公司还建立了多部门工作组，向分销商提供全面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运做效率，提升分销商的竞争能力。

分析：

实现渠道关系的和谐顺畅，对分销渠道有效的管理和控制是每一个制造商的心愿和梦想，但面对整体信用制度不完善的商业环境，制造商似乎很无奈。于是一些有实力的大型制造商开始摆脱分销商的约束，自己投资建立分销网络，进入分销领域，实现对渠道的全面管控。而巨额的投入和高昂的渠道维护运营成本似乎又成为制造商 心头的一缕酸涩。鱼和熊掌可以兼得吗？答案是肯定的。

宝洁中国公司的案例给我们提供了一个有力的启示-------渠道运作的关键是要和分销商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。这种渠道关系就是伙伴型渠道关系。虽然不是每个制造商都如同宝洁公司一样拥有巨大的品牌号召力，但宝洁的案例确实提供给我们一个可以遵循的途径和思想方法——发展与分销商的长期战略伙伴关系，把分销商当成自己的生意伙伴，而不再仅仅是自己的客户和交易对象。