一、选择渠道成员

商业客户选择的好坏将直接影响药品在当地的市场销售工作。如果选择不当，轻则影响销售，重则败坏企业声誉，造成呆账、死账增加，影响企业资金周转。

一般选择的标准应包括：中间商的声誉、经营范围、经营能力、协作精神、业务人员素质以及未来销售潜力等等。

1、基础资料

团体资料：即客户的最基本的原始资料，主要包括客户的名称、地址、电话，隶属关系、经营管理人员、法人代表及单位等级、经营药品所必须的“一证一照”（药品经营企业许可证、企业法人营业执照）是否齐全等等。

个人资料：客户法人及相关合作者的姓名、年龄、籍贯、性格、兴趣、爱好、学历、职称、职务、业务专长、科研成果、社交团体、家庭成员、相互关系、有特别意义的日期等。

2、经营特征和业务状况

经营特征主要比较各个中间商的服务区域、销售网络、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、企业规模、经营体制、权力分配等经营销售方面的内容。

业务状况主要比较各中间商之间以往经营实绩、同类产品的销售情况、本企业产品所占比例、管理者及业务人员的素质、与其他竞争者的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。

3.交易情况

各中间商的交易情况主要包括客户的销售活动现状、存在问题、保持和扩大产品市场占有率的可能性及优劣势、未来的变化及对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件等。

其中特别需要着重考察的是其信用（资信）状况，该商业客户的销售回款额、在外应收款数量、回款期限、会计事务所审计报告、银行信誉等级等。

4.分销渠道冲突的认识

不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。

冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦

有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高

有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络

渠道冲突的基本类型

（1）水平渠道冲突的原因

• 其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在利益冲突。

• 各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。

• 企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。

• 企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。

（2）垂直渠道冲突的原因

• 供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用

• 企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润

• 企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的

• 企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己

• 企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润

• 每一个成员都希望对方多保持一些库存

（3）多渠道冲突的原因

• 流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整

• 企业对不同类型渠道掌控力不同

• 各类渠道发展不平衡，竞争激烈

• 各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传合服务差异，引起冲突

• 企业多渠道运作管理经验不足

知识拓展：窜货及其原因

窜货是指经销商或代理商置销售协议和制造商长期利益于不顾而进行的产品跨地区降价销售。

1.产生窜货的原因主要有：

• 某些地区市场供应饱和；

• 广告拉力过大而渠道建设没有跟上；

• 企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展的不平衡；

• 企业给予渠道的优惠政策各不相同；

• 运输成本不同而引起窜货。
  如图（A区域经销商窜货）

2.窜货的基本认识

“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”

并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。

3.窜货基本类型

按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：

自然性窜货：指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场市场倾销产品的行为。

恶性窜货：是指为了获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为

良性窜货：是指企业在开发市场初期，有意或无意的使其经销商的产品流向非重要经营区域或空白市场的现象，多见于流通性较强的市场。

“窜货”是的恶性销售行为

“窜货”现象之中国特色！

“窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症，特别是对有深厚品牌积累的企业。”

——它被誉为“渠道的顽疾” ；

——内行人把它视作“洪水猛兽”；

——“窜货”是真正的“渠道杀手”。

4.“窜货”的极端危害性

跨区域低价“窜货”势必侵害被窜地区经销商的利益，扰乱价格，影响经销商的销售信心。

以低价为特征的“窜货” 为假冒伪劣者提供了空间，影响消费者的消费信心。

“窜货”会影响企业形象，影响消费者的品牌美誉度和忠诚度，伤害厂家品牌。

“窜货”会引起分销商之间的互相报复，引发渠道冲突，殃及整个渠道关系。

——最终受害者：厂家！   

5.窜货的表现：

公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货

中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品

更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。

案例：恶意窜货所引发的市场危机------一次药品窜货事件的处理始末

Ｘ省制药公司是一家较有实力的医药企业，2001年春节刚过，公司决定上马Ｙ项目。经过长期筹备，公司形成如下共识：Ｙ项目目标市场容量巨大，且无全国性的强势品牌；产品疗效确切，又是传统的民族老药，便于市场宣传和操作；产品价位具有强大的竞争力；同时公司在本行业代理商中具有一定的感召力，有望成功地迅速建立分销网络。2002年3月份，公司制订了全套营销策划方案，并于同期展开招商工作。公司先后召开了全国营销会议，参加了全国性药品招商会。

招商条件如下：

销售政策是底价包税，按照代理商前期现存提货，且备好相同数量的底货；

市场保证金：地级市场2万元，省级市场5万元，前期一次交清，用以规范经营，保护代理商的区域独家代理权。

经过一番最大限度的努力，合作代理商累计覆盖全国21个省，上下齐心，可谓全国形势一片大好。

但是，2002年8月，公司来了两位年轻人，要求代理山东市场，前期要求现金提货250件。遇到这样的大客户，公司十分高兴，但对方声称由于资金所限，5万元的市场保证金只能交3万元。经过简单的审查，公司结合行业惯例，同意了对方的要求。双方当即签署协议，现金交货，一切进行得非常顺利。公司也按照销售政策的承诺，为对方备好底货250件，总共500件货一起发往山东市场。

接下来，公司所有的人都在期待市场热销的捷报。可时隔不久，接到河北急电，发现区域识别代码清晰地窜货。经查，三层识别码共同指向一个结果：正是发往山东的货号。这个结果让企业大吃一惊。于是企业立即联系山东代理商，结果所有的电话均无法接通。那两个人所留身份证经查也是伪造的。最担心的事发生了：这是一次有预谋、有组织、数量巨大的恶性窜货，无疑公司此刻面临着一场巨大的危机。为此，公司一方面派人前往山东和河北蹲点守候，一方面寻求紧急应对方案。由于窜货数量巨大，且对方经过精心准备，使公司的处理工作困难重重。在目前市场经济发展尚不完善的情况下，依靠我国现行相关法律难以对窜货分子形成严厉地打击。作为正规企业，公司又必须在法律许可的范围内处理这次事件。

经过反复分析和论证，当一种又一种思路被否定之后，能采取的方案只剩下用现金赎货了。当然，公司也完全可以因为眼前利益而置之不理，不履行对被窜货代理商做出的区域市场保护承诺。但是，这样做的结果势必更为不难设想：那不仅意味着被窜货的代理商的市场混乱，利益受损，更严重的会导致更大范围的窜货，对运作中的其它市场造成更大的冲击，最终结果就是：整个市场的全线崩溃和企业声誉的一败涂地，而这正是企业最不愿意看到的全盘失败的结局。就在此时，河北传来消息，窜货的代理商终于找到了，企业做了大量的工作，经过反复接洽，对方要求退还其市场保证金和进货款之外，还提出5万元的额外补偿。尽管既不合情又不合理，但均在意料之中，经过权衡，公司最终同意了对方的要求，公司总经理等携几十万元现金远赴河北完成交接。

案例解析：

这家企业运作初期急于求成，制订的开放型销售政策为日后的窜货埋下了危机的伏笔。这就要求企业在制订销售政策时应充分考虑经营风险，力求将铺货量控制在监管能力的范围之内，以避免政策性窜货的利润空间，使不良代理商无利可图。

其次，企业应该正确处理市场拓展的速度与效率、质量与数量关系。只有加强对代理商的严格审查，确保代理商的质量，确保市场资源掌握在优秀的代理商手中，市场拓展才能有真正的高速度与高效率，因为20％实力强的代理商完成了80％的销量；也只有防患于未然，才能保证企业经营理念与销售政策的贯彻与实施，市场才能在平稳中运行发展。

另外，企业应加强对市场运作流程的监控，掌握每一位代理商的销货能力与进货频率，避免恶意囤货现象的发生。最后，产品区域识别码应力求做到保密，不易被改动，不易被非专职人员识别等，以利于对窜货行为的严厉打击。

“窜货”的根源在厂家

分销机构并不是天生就是“窜货”的。 “窜货”的发生往往是由于厂家制度的偏颇和管理的不力所迫使，所诱发。 ——认识误区？

“窜货”的诱因：冲销量（搏返利）、清库存、抢地盘、报复行为、价格歧视、考核标准              

5.窜货的整治

• 签订不窜货乱价协议；

• 外包装区域差异化；

• 发货车统一备案，统一签发控制运货单；

• 建立科学的、地区内部分区的业务管理制度。

 案例：某药企的返利政策

1、经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利1% 。 　　

2、经销商超额完成规定销售量，返利1% 。 

3、经销商没有跨区域销售，返利1%　 

4、经销商较好执行市场推广与促销计

二、激励渠道成员

1.商业客户的经营心理与需求分析

(1)商业客户是一个独立、平等的经营者，与生产者之间仅仅是业务上的合作关系，而非受生产者直接管辖、完全听命于生产者的下属销售机构。

(2)商业客户最关心的还是经济利益。

经常出现品种好利润高的产品中间商抢着销售、品种差销售难度大的产品则唯恐躲之不及。

只有不断为之提供质量过硬、销售前景看好的产品，才能保证中间商的“忠诚度”和“销售热情”不会下降。

(3)商业客户中除了授权独家经销形式外，通常会经销多家企业的多种产品，而且同一品种也会有多个厂家供货（其目的一方面供它的客户选择，另一方面也想在生产厂家之间造成竞争态势，以取得更优惠的销售条件），因而与生产者的关系不可能象独家经销那样紧密，也不可能将每一个企业的每一种产品都作为主打产品去精心运作。

(4)商业客户在与合作过程中也会受到人际关系的一定影响。如果产品相同、市场相同、各生产者提供的条件也相差无几，则人际关系的好坏就会影响商业客户与生产者的合作关系。 

2.常用的激励措施----直接激励

协助市场开发：根据市场需要及时向中间商提供适销对路的药品，并协助其做好相应的药品市场开发工作。

价格与折扣激励：制定合理的药品价格与折扣政策。

奖惩激励：设立合理的奖惩制度，鼓励中间商多销货早回款。

广告激励：对于OTC药品可通过生产者负担广告费用，或者与中间商使用广告等形式，扩大企业和药品的知名度，以促进市场销售。

2.常用的激励措施----间接激励

信息支持：药品生产企业可提供技术指导、宣传资料、举办药品展示会、指导商品陈列、帮助零售商培训销售人员或邀请中间商派员参加生产企业的业务培训等到工作，来支持中间商开展业务活动，提高专业水平、改善经营管理，促进药品销售。

健全内部管理：生产企业需建立规范的客户管理制度，对原本分散的客户资源进行科学的动态化的管理，协助营销人员及时了解中间商的实际需要，通过良好的沟通建立相互信任、相互理解的业务伙伴关系。

建立企业战略联盟

案例  某药企的过程奖 　

铺货陈列奖：在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。具体设定几个量化陈列指标予以定期与不定期考核。　　

终端渠道维护奖：为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。设定客情关系、定期拜访、POP传播等几个定量指标，予以定期不定期考核。 　

分销流向上报奖：按时上报每月分销流向。 　

价格信誉奖：为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，要求遵守价格规定出货。作为对经销商的管控。

合理库存奖：厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。　　

经销商协作奖：为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。

三、评估渠道成员

通过各种途径了解中间商履行合同的状况，包括推销商品数量，商品库存的状况，售前、售中、售后的服务及回款情况等等。

通过对中间商的考查和评估，目的是及时采取相应的监督、控制与激励措施保证营销活动顺利而有效地进行。

1、客户构成分析

客户区分为不同类别，以便企业或营销人员在日后营销工作中对其分清侧重、区别对待，也可作为信用额度、回款期限等判断的标准之一。

通常可根据销售量及回款额的大小确定客户的不同地位：

A类重点客户（占累计销售额或回款额的75%）；

B类客户（占20%左右）；

C类所占销售比例较小，则将其可视为具有未来潜力的客户。

2．重要客户与本公司的交易业绩分析

企业应随时掌握各客户的月交易额或年交易额及回款额，统计出各重要客户与本公司的月交易额或年交易额（回款额）；计算出各重要客户占本公司总销售额（回款额）的比重；通过对比其实绩与计划要求，认真找出原因，以采取相应措施保持企业总体销售的稳定增长。

3．不同品种的销售和回款构成分析

将本公司销售的各种产品按销售额和回款额从高到低排列

分别计算出各类产品销售额及回款额占总销售额和回款额的比重

对比公司销售及回款计划及销售回款实绩

分析对比实际，找出差距与问题所在，
配合企业营销策略的调整，确定今后的工作重点。

4．客户业绩的其他分析

各种商品毛利率、周转率、费用率等的计算与分析

对不同客户、不同商品销售情况与销售计划进行比较分析，找出存在问题及以后重点产品和重点客户。

四、调整渠道

1.增减渠道成员

即保持原有渠道模式不变，只是增加或减少个别渠道成员。

这时需要认真权衡增加或减少中间商所能带来的销售量增加或减少与所付代价之间的关系。

2.增减渠道环节

即原有基本营销渠道类型不变，根据需要适当增减渠道环节。

如在原有市场区域内增加或取消代理商这一层。

一般情况下，需对通过增减渠道环节可能给企业盈利带来的影响进行比较、进行决策。

3.对原有渠道进行彻底调整

这是根据产品不同生命周期而对渠道策略进行的必要调整，或是由于经营产品的改变而对渠道进行根本性的重新设计。