仓储组织就是按照预定的目标，将仓储作业人员与储存手段有效结合起来，完成仓储作业过程各环节的职责，为物品流通提供良好的储存劳务，加速物品在仓库中的周转，合理使用人力、物力，取得最大经济效益。仓储企业组织结构的形式是仓储企业管理组织各个部分及其整个企业经营组织之间关系的一种模式，包括决策指挥层、执行监督层以及信息反馈等机构。

一、组织结构设置的原则

（一）任务目标原则

    仓储企业组织结构的设立，应以仓储管理任务和经营目标为依据，为最终实现企业目标而服务。仓储管理任务和经营目标是组织结构设置的出发点，组织结构是一种手段，部门、机构的设置及责权的划分，只能根据任务、目标的需要来确定。

（二）精简原则

    机构臃肿庞大，必然造成协调困难，反应迟钝，加大管理成本，因此在完成仓储任务目标的前提下，组织结构应当力求做到紧凑精干，机构越简单、人员越少越好。这就要求加强人员培训，保持人员的干练，提高人员素质。

（三）专业分工与协作的原则

    专业分工与协作是社会化大生产的客观要求，仓储管理的各岗位之间、各部门之间有着紧密的联系，任何一项管理都离不开其他部门或人员的配合。因此，组织结构设置分工要适当，责任要明确，既要进行协作又要避免相互扯皮。

（四）指挥统一的原则

    组织结构设置要保证行政命令和生产指挥的集中统一，应该做到从上到下垂直管理，一级管一级，不越级指挥，避免多头领导现象出现，要处理好集权与分权的关系。仓储企业组织结构遵循统一指挥原则，实质是建立仓储企业管理组织的合理纵向分工，一般形成三级仓储企业管理层次，即决策层、执行监督层和仓库作业层。

（五）责权利相结合原则

    所谓责权利相结合，就是使每一个职位或岗位上职责、职权经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。仓储企业组织要围绕仓储任务建立岗位责任制，明确规定每一个管理层次、每一个管理岗位、每一个管理人员的责任、权利与义务，并且将责任制与经济利益挂钩。

（六）有效管理幅度原则

    管理幅度是指一名上级领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度直接关系到仓库组织设置几个管理层次。一般而言，越是基层的领导工作、越是优秀的管理者，科学技术越发达，管理幅度越大，反之管理幅度越小。对同等规模的组织，管理幅度越大，设置的管理层次越少，管理幅度与管理层次成反比。

（七）稳定性和适应性相结合原则

    组织结构应有一定稳定性，以便于各环节、各岗位、各类人员相互配合，保持其正常运行。但当仓储企业外界环境和内部条件发生较大变化时，就要求进行必要的调整，以适应新条件下的要求。

二、典型的仓储企业组织结构形式

　  现代企业组织结构形式不断演变，使仓储企业管理的组织结构形式也发生不断变化。，下面是几种典型的仓储企业组织结构形式。
　　（一）直线制组织结构形式
　　这种组织结构形式是由一个上级直接管理多个下级的一种组织结构。

该种组织方式适合仓库规模小、人员不多、业务简单的小型仓储企业，其优缺点见表2.1所示。

表2-1  直线制组织结构形式的优缺点比较

（二）直线职能制组织结构形式
　　直线职能制的管理模式是在直线制的基础上加上职能部门，各职能部门分管不同专业，这些职能结构都是某种职能的组合体。

这种组织方式被大中型企业普遍采用，是一种较有效的形式，其优缺点见表2所示。

表2-2   直线职能制组织结构形式的优缺点比较

（三）事业部制组织结构形式
　　事业部制管理模式是一种较为复杂的仓储组织管理模式，它是在总公司领导下，以某项职能（或某项目）为事业部，实行统一管理、分散经营的管理方法。

事业部制仓库管理模式，适用于大型仓储企业，其优缺点见表3所示。

表2-3事业部制组织结构形式的优缺点比较

三、仓储企业人员的选拔

    在仓储作业过程中，根据所采用的设备、工具、操作方法及对技术业务熟练程度的要求，可以把仓储工作划分为若干个区域，分配给不同技术状态的仓储人员或专门的技术人员。仓储作业人员可以按工作性质分为三类：一是同物资收、存、发、直接相关的仓储作业人员；二是协调工作顺利进行的管理人员，包括仓储管理计划、统计、财会人员；三是服务人员，包括设备操作、维修人员、后勤服务人员等。工作人员的配备，力求做到人事相宜，人尽其才。

（一）仓储企业人员选拔的要求

1、总体要求

（1）使每个员工所承担的工作，尽可能适合本人的业务条件和工作能力。

（2）使每个员工有充足的工作任务，充分利用工作时间。

（3）建立岗位责任制，使员工有明确的任务和责任。

（4）有利于各岗位员工的协作，全面提高业务素质。

（5）有利于各工作岗位的相对稳定，以利于管理。

2、具体要求

    选择职称的人员，一般应满足业务素质、能力素质、身体素质方面的具体要求。

（1）业务素质。要有一定的文化基础，较好的掌握仓储管理的专业知识，熟练仓储企业的作业流程、理货与装卸搬运的技术特点，了解常见物品的化学、物理特性、体积、外观以及检验、保管、养护、包装、运输等要求。具有现代仓储管理技能和管理意识，掌握一些实用的现代化管理方法，如ABC分类法、目标管理等。

（2）能力素质。要有分析判断能力、市场预测能力，把握市场信息，了解市场行情；要有交际沟通能力、灵活应变能力，善于与人沟通；采用灵活的工作方式方法，勤于思考，富于开拓，适应内外环境变化。

（3）身体素质。仓储管理工作有时要求仓管人员昼夜轮班，并承担装卸搬运作业，从而带来工作上的辛劳，生活上的艰苦，所有要求仓管人员身体健康，能吃苦耐劳，精力充沛。

（二）仓储企业人员选拔方法

  仓储企业各类人员招聘可以采取内部招聘和外边招聘两种形式。内部招聘与外边招聘各有其优势与不足，两者在一定程度上是互补的。内部招聘的优点是：对员工全面了解，选择准确性高，人员了解组织的特点，适应快，招聘成本低。缺点是：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”。外部招聘优点是：来源广、有助于招到高质量的人员，带来新思想、新方法。缺点是：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招聘成本高。

    要从众多应聘人员中选出所需的人员，保证组织得到高额回报，降低辞退率与辞职率，需仔细甄选合适的人员。常用的人员甄选方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心里测试等。

1、初步筛选

初步筛选是对应聘者是否符合职位的基本要求的一种资格审查，目的是筛选出学识和潜质与岗位规范所需条件相当的候选人。

2、笔试

笔试是一种最传统而又最基本的选拔方法，是让应聘者在试卷上笔答事先准备好的试题，然后进行评定的一种方法。该方法主要测试应聘者的知识能力，判断应聘者对岗位的适应性。

3、面试

面试是最常见的招聘方式，是应聘者与招聘岗位直接管理者面谈，面谈后管理者根据应聘者语言和行为表现来判断其是否符合岗位要求。

4、情景模拟

    情景模拟是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟真实的环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个现实目标。通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合能力。

5、心理测试

心理测试是一种比较先进的测试方法，在国外被广泛应用。通过一系列测试手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异。

对不同岗位的人员需求侧重点不同，可以选择不同的甄选方法。

（1）对于管理人员，适宜采用笔试、情景模拟、心理测试等方法。

（2）对于仓储作业人员，适宜采用初步筛选、面试方法。

（3）对于服务人员，可以采用初步筛选、面试的方法，考察其工作能力和岗位适应力。

仓储企业员工的选聘工作，一般由用人部门与人事部门共同开展，由各部门经理拟定员工需求计划书，与人事部门协商后进行选聘运作，录用人数要确保部门员工的构成合理性，同时要兼顾录用后员工的配置、晋升、福利等问题。

四、仓储企业人员培训

企业通过招聘获得各类人员以后，为了使他们更好的胜任各岗位的工作，企业还需要对其加以培训。

（一）培训形式

1、在职培训

在职培训是企业经常采用的一种方法，它通过平时工作中的指导、以老带新、岗位培训、项目小组、同时之间交流等方式，对员工进行培训。

2、集中培训

集中培训是通过企业内部举办集中培训或委托培训机构对员工进行的专项培训等各种形式，还可以与其他企业一起定期举行会议进行专题研讨，也可到其他企业参观学习、考察。

（二）培训方法

1、知识类培训——直接传授法

知识类培训是通过一定途径向培训对象发送培训信息。这种方法主要特征是信息交流的单向性和培训对象的被动性。主要有讲授法、专题讲座、研讨法等。

2、技能型培训——实践法

技能型培训是通过让受训者在实际工作岗位或真实工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。这种方法在岗员工培训中最常见。它是将理论与实践结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适宜从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类的培训。主要有工作指导法、工作轮换法等

3、综合性能力培训——参与式

参与式培训式调动受训对象积极性，让培训者与受训者双方在互动中学习的方法。其特征是：每个受训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维、转变观念。主要有自学、案例研究法、模拟训练法等。

五、仓储企业人员绩效考核

仓储企业各类人员绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益的等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用以判断员工与岗位要求是否相称。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。

（一）绩效考核的作用

1.考核是人员调配的依据

通过绩效考核能够对每个人的多方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而对其进行岗位调配，安置在适合的职位上，达到人、岗的匹配。

2.考核是员工任用的依据

  绩效考核着重对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工的工作信息，如工作态度、工作成就、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以对员工进行晋升、降职等，充分发挥员工的长处，避免短处。

3.考核是组织培训的依据

  通过考核可以发现员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。

4.考核有助于改善组织的工作

  考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，进一步促进员工之间的了解和协作，增强组织的凝聚力和竞争力。

5.考核是薪酬分配和奖惩的依据

  现代管理要求薪酬分配与工作效率挂钩，按劳付酬，绩效考核的结果是决定员工薪酬的重要依据。

（二）绩效考核的基本内容

  绩效考核包括“德、能、勤、绩”四个方面的内容。

德，是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。

  能，是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。人的能力主要包括动手操作能力、认识能力、思维能力、协调能力等。

  勤，指工作的态度，表现为员工的工作积极性。

  绩，指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益、影响和作用。

看一看：1.查阅组织结构设计相关理论知识

2.查阅人力资源管理相关理论知识

3.调查现实仓储企业组织结构及人力资源考核现状

 做一做

小组在进行仓储企业组织架构设计及职位说明时，可以按以下步骤来进行：

第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。

第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。

第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。

第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。

练一练：

练习1：调查当地一家物流仓储企业，画出其组织结构图。

练习2：你认为一个称职的仓储主管理应该具备哪些素质？

赛一赛

     竞赛1：比比哪个小组画的组织结构图更好。                                          

      竞赛2：比比哪个小组设计的岗位职责更合理。