一、仓储企业愿景与使命的确定

（一）仓储企业的愿景

著名管理学家德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：

首先，我们要到哪里去？

其次，我们未来是什么样的？

最后，目标是什么？

何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。对于仓储企业来说，同样需要愿景，这就需要管理人员系统地思考企业的目标是什么，将来的企业将会是什么样子等问题。只有明确了企业的愿景，才能使仓储企业按照既定的目标发展，减少不确定性，降低经营风险，同时，企业愿景也是仓储管理人员激励员工的有效手段。

（二）仓储企业的使命

企业使命是企业核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。对于仓储企业来说，同样要明确自身存在的理由，能为股东、员工、客户、供应商及其它利益相关者甚至整个社会带来什么？这是一个规范、进取的仓储企业需要思考并明确的首要问题之一。

二、仓储企业的定位

“定位（positioning）”这一概念最早出现于艾•里斯和杰克•特劳特在1969年6月号的《工业营销》杂志上发表的一篇论文中，它的出现，立即在美国营销界产生了巨大的反响，并迅速风靡全球。他们主张从传播对象即消费者的角度出发，由外向内地在传播对象心目中占据一个独特的心理位置。而要达到这个目的，就需要研究和了解消费者的心理需求和心智模式，通过调研寻找到一个独特的市场位置。

定位论的主要观点主要包括：（1）使某一个品牌，企业或产品在消费者心目中获得一个位置，占有一席之地。（2）在消费者的心智上下功夫，创造出一个独特的心理位置。（3）以独创性创造“第一印象”。（4）表现出产品品牌之间的类的区别。这种差异并不是指产品特殊的功能和效用上的差别，而是指产品与其他产品品牌之间的类的差别。（5）定位一旦建立，只要消费者有需求，必然首先想到广告中的这些产品与品牌。

定位理论最初是基于市场营销的传播效果而提出的，现在其含义已经扩展至整个企业经营领域。随着仓储市场竞争的加剧，市场上同类企业越来越多，另一方面，受制于企业资源的限制，仓储企业必须对市场进行一定的细分，突出自己优势，才能在竞争中占据一席之地。具体来讲，我们可以从以下三个方面对仓储企业进行定位。

（一）功能定位

仓储企业的功能定位是从整个战略层面上的定位，是指仓储企业需要具备怎样的仓储功能。仓储企业虽然总体上提供仓储服务，但仓储是一个很大的系统，又包含着很多其它的子系统。对仓储企业的功能定位可以从以下几个方面来考虑。首先要考虑的是多元化经营还是一元化经营，这是关于仓储企业是只提供单一的仓储服务还是在仓储服务的基础上开展其它服务的决策。其次要考虑的是提供怎样的仓储功能，是提供用于一般商品仓储的功能还是提供特殊商品仓储的功能，这决定了仓储企业就配置什么样的资源如建设什么类型的仓库等来满足这种功能。再次是功能层次的定位，是面向大众发展基础型功能，还是针对现代仓储技术发展一个现代化的仓储企业等。

（二）客户定位

客户是仓储企业生存和发展的基础。在仓储企业定位过程中，要明确企业重点客户在哪里。这就要对客户的区域分布进行研究，对客户的层次进行研究。具体来说，客户定位包括：首先，客户的区域分布定位，是提供全国范围内的仓储服务，还是提供区域范围或是本市客户的服务；再次，客户的数量定位，是针对少数客户来组建仓储企业，提供较全面的服务，还是针对广泛的客户，提供大众化的服务。另外，客户的定位还可以分为定位于某类行业的客户，还是众多行业的客户等。

（三）产品与服务定位

作为服务行业，仓储企业提供的产品即是仓储服务，产品或服务的定位不同于企业的功能定位，功能定位更多是指企业的能力，企业具不具备这个功能，而产品或服务定位是企业的经营理念与服务的差异。对于产品与服务定位的分类有很多，但这里我们主要按企业的服务理念来分，仓储企业可以是定位于服务领先型、效率领先型或是成本领先型。选择哪一种关键在于企业自身优势以及所服务企业的要求和仓储商品的性质。如针对快速消费品储存的仓储企业来说，可以定位在提供效率领先型的产品提供上。

三、仓储企业的竞争战略设计

在竞争激烈的仓储市场上，仓储企业必须制定适合自身竞争优势发挥的基本竞争战略。基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

（一）总成本领先战略(Overallcost leadership)

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

1、简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

2、改进设计形成成本领先战略；

3、材料节约型成本领先战略；

4、人工费用降低型成本领先战略；

5、生产创新及自动化型成本领先战略；

（二）差异化战略又称别具一格战略(differentiation)

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：

1、产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。对于仓储企业来说可以提供不一样的仓储功能来实现产品的差异化。

2、服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。对于仓储企业来说服务的差异化可以有不同的途径来实现，如在产品的入库过程中提供更合理的方便的措施，在产品在库过程中提供实时的信息共享等。

4、人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

5、形象差异化战略

（三）集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。

案例：西南仓储公司的战略转型

西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。 

那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？ 

1、专业化 

当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。 

一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。

2、延伸服务 

在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。 

3、多样化 

除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。 

4、区域性物流配送 

通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。

拓展知识：定位—物流企业的首要抉择

一、定位缺失，物流企业的难题

物流热是当前国内经济的一个显著特征，前有“物流园区”闹得沸沸扬扬，后有“物流成本”吵的热热闹闹。据称，现在的物流企业在15000家左右，可再仔细看看，在国内约600亿的物流外包市场，竟没有一家的市场份额超过2%。有人把如今的物流业比喻为战国时代，即物流行业尽管群雄并起，但还缺乏真正的领军人物，也还没有形成诸侯割据的态势。企业在向物流行业不断投钱之前，首先一定要想明白，这些钱投进去之后，自身在物流行业的定位是什么？

现在的很多物流公司都把自己定义为整个供应链的方案供应商。这些企业中有的在国内的几个大城市设立了分支机构，业务主要集中在这几个大城市，并且提供的只是运输和仓储的服务，还谈不上集成供应链服务。甚至有的企业只是买了几十辆车，建了几座仓库，他们的服务距离提供整个供应链集成服务差的就更远了。这也难怪有的外资企业抱怨国内的物流供应商口气大，本事小。

其实就目前而言，集成的供应链服务商是一种高端的物流服务，它不仅包括原料和产品的一体化流通服务，还包括为客户设计优化物流解决方案等服务。而纵观国内的物流企业，真正能够提供如此高端服务的屈指可数，而绝大多物流企业目前只能提供本地或者区域型的仓储和配送服务。

    事实上，并非声称提供集成供应链服务的企业才能生存得很好，而有一批立足于连锁店商品配送或者大宗货物的长途运输的企业，他们活的反倒是十分滋润。究其内因，在于他们能够明确自己的定位，在某一领域做的非常专业，从而成了物流价值链中不可替代的环节，其区域性竞争力自然不容小觑，利润自然也颇为丰厚。

二、找准自我，破解竞争的困局

在物流行业竞争不断加剧的今天，物流企业首先就要定位好自己在整个价值链中的位置，是作为货代，运输，仓储，配送等物流价值链中的一环还是提供集成的供应链服务，是只提供功能型服务还是附加增值型服务，这对于今后的业务开展非常重要。

图2-1  物流行业价值链 (资料来源：AMT研究院)

例如企业集中开展连锁店配送业务，那么它可以不设立自己的仓库，但要对车辆管理、路线优化等方面非常专业，能够快速响应连锁店对配送的要求，这样才能够在市场上立足。国际上一些著名的物流巨头大多也都有自己的核心业务，如AEI，Circle等主要集中在货代；TNT，UPS，FedEx，DHL等集中在运输业；Exel则主要集中在仓储业。这些企业都取得了惊人的成就，他们的成功就在于他们始终清楚自己在物流价值链中的定位，并在这一定位上做到卓越。

所以说，国内的物流企业首先必须要定位好自己的价值链中的位置，而不是一窝蜂地涌向货代、配送或者集成供应链服务商，关键是要明确自身的定位。

企业在寻求价值链上的定位时，需要参考的指标主要有市场需求、宏观的环境和政策、自身的能力、现有物流企业竞争状况等。

企业需要根据这些因素进行综合评估，用以正确制定在价值链中的位置。

三、层次错位，寻找自己的乐土

根据在价值链中的定位，物流企业提供的服务可以分为下面4个层次，即功

能型物流服务、增值型物流服务、集成供应链服务和个性化供应链服务。

（一）功能型物流服务

这类企业只提供诸如货代、运输、仓储或配送中的某一单项服务。他们的竞争力在于能够充分有效利用自有资源的基础上提高功能物流服务的经营效率，达到比自营物流更高效、更低成本的运做。

功能性物流服务是专业化物流服务的起步阶段。可以在保证能够高效满足功能性物流服务的基础上，进一步提供增值型物流服务，替客户分担非核心业务，也为自己创利。

（二）增值型物流服务

增值功能没有固定的组成要素，目前对于增值功能的界定还很模糊。笼统地说，只要是需要在物流过程中进行的，不属于基本功能的都算增值功能。例如货物跟踪、到货检验、简单加工、重新包装和组合、价格标签或条形码以及信息服务等。增值型物流服务一般依赖于科学技术的应用和发展，致力于提高服务水平，降低运作成本以及提高工作效率等，从而提供物流企业为客户提供的服务价值以及在市场中的竞争力。

（三）集成供应链服务

提供此类物流服务的物流企业已经不再是货运或仓储公司，而是把仓储、运输、配送、包装和各种增值服务高度系统集成的一体化组织，他们为客户提供一种长期的、专业的、高效的物流服务，不断优化服务质量，提高客户满意度。

（四）个性化供应链服务

这类物流企业将不再以占有物流资源成为在市场中取胜的关键，他们不仅具备提供集成供应链服务的能力，而且能够利用专业、科学的物流知识为客户量身进行物流体系的规划、设计、整合和改进，全面提升运做效率与效益，提高客户服务水平和快速反应能力，更好支持和服务于客户的可持续发展战略。

以上4个层级的服务在能力上是逐步提升的，其在市场上的竞争力也逐步增强。物流企业必须根据自己的实际能力进行自我定位，在做精做强自己的核心业务的基础上再寻求服务层级的提升。

四、做精做强，奠定发展的基石

除了在价值链上的定位之外，物流企业还需要从客户类型上进行定位。从国外情况来看，各物流企业都有各自擅长的领域，如TNT物流业务主要集中在电子、快速消费品、汽车物流三大领域；三井物产则以钢铁物流而闻名；Ryder是世界著名的汽车物流服务商。像化工物流、家具物流、医药物流等因行业特征明显在国外也都是由专业物流公司来运作的。

因此，国内的物流企业也应该立足于自己所熟悉和专业的领域，企业只有在做精做强有限的物流领域，成为用户物流供应链中具有独特核心能力的一环之后，才能寻求进一步的发展。

看一看：1.上网查阅仓储市场的竞争状况、客户要求及宏观环境。

2.查阅市场定位及战略管理等理论知识内容。     

做一做

一、确定任务内容及步骤

在确立企业愿景、定位及竞争战略时，小组要充分讨论，首先确定需要哪些资料，每项资料对战略制定的意义。可以考虑按以下内容进行准备与实施
　　（一）企业理念

　　企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这一理念是企业员工和市场都熟知的。这正是奠定企业长期方案的基础，因为企业理念是“战略的战略”。

（二）环境分析

　　环境的变化不仅带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，并以此提高成功率。

（三）竞争控制

　　只有拥有运转良好的信息系统，不断地收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力,所以市场营销不仅仅是客户至上。

（四）客户分析

　　谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久地立足。从这个意义上讲，客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。

　　成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益——客户。

　　客户分析不断深入，外部的市场数据分析随之结束。为了能够制定成功的市场营销战略，企业的强项和弱项必须与市场现有条件相适应。

（五）自身状况分析

　　运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略则不可能成功。企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？

（六）潜力分析

　　运用一系列的方法，帮助企业明确地在市场中定位。能否利用企业在市场中的明确定位，例如建立市场中的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。

　　利用战略性的定位，可以分析市场未来发展方向的前提条件。在现状分析的基础上，研究市场中至关重要的因素，以进一步研究战略性的潜在成功机会，从而可以制定确保成功的市场营销战略。

（七）目标描述

　　确立战略的具体目标，是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。

　　无论如何，如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。

（八）视觉化/工作程序化

　　企业展示视觉化交流与工作程序化是必要的,当代研究成果表明，这是一条行之有效的、明智的交流方法。

二、小组分工

针对以下需要的资料内容，小组成员可以分工完成，如有些组员负责环境分析，有些组员负责竞争对手分析，有些负责客户分析等。

三、汇总讨论

对每个成员收集的资料与分析进行汇总讨论。

四、修改与确定

经过修改讨论，确定仓储公司的最终愿景、定位与竞争战略

 练一练：

练习1.调查当地一家物流仓储企业，了解企业的定位与竞争战略

练习2.你为企业的定位对仓储企业的发展有哪些影响？

 赛一赛：

1.愿景是指企业的（ ）及（  ），是组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

2.仓储企业可通过（     ）定位、（     ）定位、（     ）定位三种方式进行定位。

3.仓储企业的竞争战略有三大基本类型：（    ）、（       ）。