[案例与讨论]
某集团告诉随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是在中层管理人员的使用上更显得捉襟见肘。公司高层研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层人员中选拔有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。
公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。
步骤1：确定素质结构 选取测评要素
根据人-----职-----组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构，根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协作能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。
步骤2：根据测评的目的 确定讨论题目
无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要。一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有话可说。该集团公司以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料做出人事决策。
讨论题目
某通信集团公司拥有6家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点进行分析比较，提出任用意见。
下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：
甲：学术带头人。是高科技企业的当然领导者！
男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过公司多种主干产品，负责过某外资合作项目的建设，1997---1998年被任命位一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。
甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在主持开发公司主导产品；精通英、日两门外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，愿位他们提供良好的发展空间。
甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛，但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动。在战略重点上，他主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。
乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！
男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA 。1990----1992年在某大型国营企业从事技术研发工作，1993-----1995年在某外资通信企业从事市场营销工作，1996年至今一直在本公司从事市场营销工作，业绩优良。现任公司副总经理，主管市场。
乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设，强调企业必须以市场位导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察力、公关能力和指挥协调能力都很强，有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学和朋友在各省市于通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。
乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。
丙：优秀管理人才是企业成功的关键！
男，38岁，通讯技术专业专科毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。1996----1999年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。他主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。
丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待任谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体重威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。
步骤三：确定观察要点 编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察来获取被评价者的行为信息的，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察：（1）参与程度：被评价人的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；（2）观点表达：被评价人采用什么策略提出观点。是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；（3）扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者；（4）人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？
无领导小组讨论的具体实施包括四个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段。
[讨论题]
1.你如何看待该公司确定测评要素的方法？你觉得该公司确定的那些素质指标能够实现其测评的目的吗？
2.你觉得该公司设计的讨论题目合适吗？你认为无领导小组讨论的讨论题应该如何选择和设计？
3.该公司设计的观察要点是否科学合理？你觉得无领导小组讨论应该主要关注哪些方面？
4.对该公司采取的无领导小组讨论法你有何评价？你对其实施有何建议？
