【实训项目四】

【任务目标】

帮助学生在实践中进行品牌的危机管理训练。  

【任务内容】

（1）全班48人，自由分组，形成6组。

（2）小组成员在实践中进行品牌的危机管理训练。

【任务要求】

（1）由授课老师主持训练。

（2）全班48人，自由分组，形成6组。

（3）小组成员讨论品牌危机管理概述、品牌危机管理预警系统、品牌危机公关方略

（4）每组安排一名同学负责记录，汇总。

（5）活动结束后,要求每组选出一名代表在课堂上汇报讨论的心得。

（6）准备时间为10分钟。

【任务组织】

表6－7              品牌的危机管理训练任务组织表

【任务评价】 

表6－8                    品牌的危机管理训练任务评价表

案例一 扁鹊与蔡桓公

扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之。扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也;在肌肤，针石之所及也;在肠胃，火齐之所及也;在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。

蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。而具体到企业，也要树立危机意识：危机是不可避免的。

案例二  可口可乐中毒事件

1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。

对于企业来说，管理高层人物的出面，使得品牌危机公关传播的效应更加卓越，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建危机管理机构应该考虑的。

案例三 康泰克的危机公关

PPA风波给康泰克带来的是致命打击，同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而，注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的，防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众，是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象，对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人，但是潜在的会影响到所有消费者——他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任，防止社会信任的丧失是头等大事，这就意味着企业要积极主动地作出企业的某种表示或说明来挽救品牌声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用，尤其是某些行业管理部门，它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。如康泰克的危机完全是来自于政府的，就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场。因而，向政府机构开展公关，让政府了解企业的难处，寻求其支持，是非常重要的。如面对政府根治白色污染的举措，康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击，向政府部门申诉成为康师傅公关的重点。

事实上，挽救危机的一个关键也是争取危机权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的最终依据，万万不要自己说自己对。

案例四 中美史克

康泰克被禁后，中美史克专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后，企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和最终结果汇报给公众，为危机公关圆满地划个句号。其实，很多危机风波最终选择不了了之的结局，实在是不聪明的选择，这样不但不会有利于品牌形象的恢复，反而会消弱品牌声誉。又如，东芝笔记本电脑危机风波，在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下，危机似乎远离了，但以前的市场地位已无法挽回。

千万不要忘记，危机公关的一个重要原则：开诚布公。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道，方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白作铺垫。

案例五 日本航空危机

日本航空危机事件中，日方几次出具调查报告，但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动，以致招来中国消费者的极大愤慨，一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序，这不能不说是危机公关的失败。一个原因在于，日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿，以及航空公司自身并没有认识到自己的错误，而是一味地回避、推卸责任，试想这行得通吗?同时，危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上，公关危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机公关得到了妥善处理，但并不等于形象危机已经结束，企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底恢复和重建良好的公众形象。

要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公关关系活动，向公众进行有针对性的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机公关才能谈得上功德圆满。

案例六  麦当劳公关方略

麦当劳在中国曾发生的几次消费危机后，都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂。

案例七 麦当劳VS肯德基：
         中国的品牌管理对比

n 2005年2月18日，英国食品标准署就致癌物苏丹红向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中。

n     16日，肯德基就产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”，97%原材料已本土化。两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同。

n 危机公关：由于企业的管理不善、同行竞争、遭遇恶意破坏或是外界特殊事件的影响而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列包括消除影响、恢复形象的自救行动。

n 危机公关可以分成三个阶段：

n 危机公关准备期：

n 成立小组 ，在最短的时间里介入危机；

n 确定危机级别；

n 企业内部要统一说话的声音；

n “无可奉告”是最愚蠢的处理方式

n 危机处理期：

n 要尽快将危机真相告知媒体和公众

n 把握的原则：

   1、事实虽重要，态度是关键

   2、在24小时内将处理结果公布于众

n 形象恢复期：

n 以“诚”待人，积极做好善后工作

两家公司的处理区别：

n 中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。

麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致品牌的认同感降低，这也是在产生落差的一个重要注脚。

一、 逐鹿中国的争锋落差

n        20世纪90年代以来，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在均取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。

n 　　从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：据美国食品业界研究机构Economic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。

n 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。

截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002－2004的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。

n 据中国连锁经营协会2003年资料统计，截止到 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万/年。 

n 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997－2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均增长速度高达70％。

n 同样来源的资料统计，截止到2002 年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万/年。 

n 除去肯德基较早进入中国市场3年外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002～2004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。 

思考：

n 为什么麦当劳在中国的发展会低于肯得基？

n 1、人群定位之毫厘之差

两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。

n 麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。 

n    “我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。

n 2、产品定位之大同小异

n 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。

n 在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。

n 2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。

n 而麦当劳引以自豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康食品 。

n 在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。

n 由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。

n 麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。 

n 虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。 

                                    案例八 美国强生公司泰诺药片中毒事件

----成功品牌危机管理案例

美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在品牌危机管理历史中被传为佳话。 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。 事件发生后，在首席执行官吉姆・博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到品牌危机管理时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。 对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的品牌危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。 事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。 强生处理这一品牌危机管理thldl.org.cn的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在品牌危机管理中高超的技巧。 

案例九  比利时和法国可口可乐中毒事件

----不完全成功品牌危机管理案例

1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。 但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动品牌危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。 很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯・伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。 然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。 可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： * 1999年底公司宣布利润减少31%； * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战； * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍； * 全球共裁员5200人； * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯・伊维斯特被迫辞职； * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。

真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产――品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。 随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。 

案例十 埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件

-----完全不成功品牌危机管理案例

事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。 当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道： * 公司是否尝试并阻止事故蔓延？ * 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？ * 公司对发生的事故是否很在意？ 埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。 * 发生了什么事； * 我们在做什么； * 对所发生事故的感受。 人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。 很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯・洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立品牌危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。 洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。 埃克森・瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道品牌危机管理必须作为公司的纪律严格执行。 埃克森有品牌危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。 如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。 因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。 阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。 CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道品牌危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

案例十一   案例 2006年品牌危机全回顾

1.芝华士 涉嫌消费欺诈

1月20日，《国际金融报》披露以12年陈酿为卖点的知名洋酒品牌芝华士多数是用2年、4年等不同年份的酒勾兑而成，售价接近300元的芝华士成本仅25元人民币。面对质疑，一份苏格兰威士忌协会的“声明”被拿出来证明芝华士的清白，但这份没有任何签名和盖章的“声明”随即被发现仅仅说明了英国政府及欧盟对威士忌酿造的严格规定，并不能确保芝华士没有造假。 这里首先需要考虑的就是这些勾兑酒是否是企业自身生产的？如果是，那么企业拿出非相关的声明来澄清自己，就是一种掩耳盗铃的行为，在给自己的品牌抹黑；但如果这些勾兑酒是其他假生产商生产的，这是否又揭露出企业在质量管理以及对外的品牌维护上没有做好监督职责呢？缺乏社会职责的企业又能怎样更好的维护品牌呢？事实上，品牌管理天然地包含了对品牌的市场维护，而市场维护也天然地有两方面的含义，即既有对本产品正向的维护，也有防止别人侵犯自己的品牌。 

2.江铃 缺乏赛事应急预案

1月初，江铃宝典车队宣布因机械故障和零配件准备不足而退出达喀尔拉力赛，此时刚刚开始的拉力赛尚未进入艰苦的非洲赛程，而电视上关于江铃车队出征达喀尔的广告仍旧分毫未改的正常播出着。显然，无论多么大牌的车队或车手均有可能折戟沉沙的达喀尔魔鬼征程，任何参与品牌未能做好充分的传播预案，均是相当危险的事情。 品牌的维护是要时时处处都要进行的，当初参赛是为了更好地塑造高端品牌形象，但是，由于其准备不充分就随意退出了赛程，并且其品牌的传播广告并未停止，这就给消费者传播了一种虚假信息。同时，也反映出企业在品牌维护过程中并没有制定相应的品牌宣传退出通道。 

3.富士 涉嫌走私及贿赂

1月上旬，富士涉嫌走私的“旧闻”再次被媒体拿出来重磅曝光：身为富士胶片中国代理商的广西巨星，在富士的支持下将日本的过剩产能向国内市场转移，同时在进口过程中存在着大量的偷税漏税行为。祸不单行，1月14日，与富士施乐发生纠纷的某企业向媒体提供了一段录像资料，其中记录了2005年的司法仲裁过程中，富士施乐的法律顾问和代理律师与天津仲裁委员会的仲裁员违规接触，涉嫌司法贿赂。 法律意识对企业品牌的维护也是不可缺少的，企业在经营过程中会出现主动违法与被动违法的行为，前者的关键问题是缺乏品牌战略管理思想，为了短暂的利益而偷税漏税既而损害其长远利益；而后者出现的问题就是对当地法律法规的了解不足。 

4.海航 拒载少女致残

2月，海南航空公司针对拒载右脚受伤少女小晴事件展开行动。相关人员携带2000元慰问金及四本励志图书到医院看望因拒载延误治疗时间而被迫截肢的小晴，并首次就此事进行公开声明，海航认为当时小晴属于“担架病人”，受机型、安全和客规等限制无法搭载，海航不负任何责任。受害人律师表示，现场随行医生明确表示少女完全可以不使用担架，而机组成员也并未请示公司给予安排，而是断然扼杀了少女保留右腿的希望。 服务公司的服务理念应当是“以人为本”，但是，海航公司对伤残女孩的拒载则恰恰是对“以人为本”理念的极大讽刺！服务品牌是服务企业品牌的核心价值，其本身应当是企业品牌最好的宣传途径，但是海航并没有认识到服务品牌的重要性，或者说即使它在随后的报道中采取了一点的安众行为，但这个也是“亡羊补牢”，为时已晚！海航的行为触犯了服务行业的天条。 也许有人认为，这都是垄断惹的祸，也是产权国有惹的祸，但不可否认的是其宣称的服务品牌管理也存在重大漏洞。 

5.迪士尼 过年拒客

大年初四(2月1日)，数百名持票游客被香港迪士尼乐园拒之门外，理由是游客数量已超过乐园承载上限，由失望而气愤直至情绪失控的游客与工作人员发生争执，甚至有人徒手翻越铁门入园，相关新闻和图片被众多媒体广泛传播。当晚香港特区行政长官曾荫权、财政司司长唐英年亲自致电乐园高层要求避免类似情况的再次发生，但是第二天迪士尼仍旧出现了混乱的拒客场面。随后的3天内，香港迪士尼乐园副总裁安明智连续三次召开新闻发布会致歉。 迪士尼的拒客行为对其世界品牌形象大大的打了折扣，从而对其品牌的维护造成了重大的障碍，这也从另一层面上凸现了品牌管理上的巨大漏洞。为何会出现游客数量超过游乐园承载上限而没有其他更好地解决办法呢？企业在品牌经营中，是应当有旅游旺季和淡季的不同的措施，也就是说其没有建立完善的应急预案。 顾客永远是上帝，顾客来多了，迪士尼就应该有相应的应急预案，避免损害品牌。

6.力帆 试车事故

春节刚过，力帆集团即开始全力为节前曝光的“翻车门”事件辟谣，向媒体出具了当时交管部门的事故报告和医院诊断报告，以证明在新车测试中的翻车是由驾驶不当造成的；另外，试驾人员拿到驾驶证未满一年(试车员要求3—5年以上专职驾龄)。力帆表示，新车出色的安全保护措施使司机在翻车后仅有轻微的擦伤。同期，有网络文章迅速流传，称翻车事故导致车辆被压成“柿饼”，并辅以了多张图片。 首先，在中国国情下，力帆很有可能做出任何一份他们想要就有的质量报告和事故、医院诊断报告。但我们的观点是，如果其提供的信息是真的，那么就是其品牌管理上存在漏洞，而且人事管理也出现了重大漏洞，怎么可能会选用驾驶证未满一年的试车员呢？如果报告提供的信息是假的，就又反映出企业质量管理上的漏洞，企业在事件发生后找借口来遮盖事实。 

7.麦当劳 食品安全问题不断

二月初，在先进的检测手段面前，麦当劳在美国被迫承认其薯条中危害健康的反式脂肪酸的含量比之前公布的数据多出三成，但其中国公司声称在华烹制薯条使用的是不会产生该物质的橄榄油；第二天橄榄油被更正为棕榈油，原因是公关公司匆忙中的翻译失误，但有专家指出棕榈油在加工过程中也会产生反式脂肪酸。随后，麦当劳在美国又承认了薯条中含有小麦和乳制品等潜在过敏原成分，而其中国公司再次辩称国内的薯条与美国成分不同，不存在过敏物质。 为何麦当劳在中国多次被投诉食品安全问题之后，仍然是安全问题继续不断呢？为什么每次都有合理的借口呢？质量问题是企业品牌维护中最基础的因素，再好的企业也会在一次次的“曝光”和“辩护”中品牌堕落！而麦当劳的问题就是这一现象的真实展示，其品牌管理部门缺乏“对消费者负责”和“品牌危机‘转危为安’”的管理机制。 

8.索尼 又现“问题彩电”

2月，索尼中国网站宣布其5个型号的高端彩电存在软件问题，出现在使用中不能正常关机或在待机状态下不能开机的现象，可以通过拔下电源插头，过20秒后再次插上得到暂时解决。索尼将为用户提供免费上门的软件升级服务，本次事件涉及产品数量为1.7万台。舆论普遍认为索尼应该在更广泛的媒体上予以通告，而不仅仅是在自己的企业网站上欲语还羞。索尼可以说也是一个很好的世界品牌，出现技术上的问题属于品牌质量管理上的漏洞，可以对消费者公开道歉，采取相应的补偿措施。这至少可以使消费者认识到企业勇于承担产品责任，可以转危为安。但是，就是由于其品牌管理部门的短视行为，仅仅在企业网站上略加报道，才使消费者对其企业责任心进行猜疑，也就进一步损害了企业的品牌形象。 

9.欧典 捏造品牌洋血统

今年央视的“3•15”晚会上，自称“1903年创建于德国”的欧典被查出是一家地道的北京公司，其所谓的德国总部和欧洲研发中心根本不存在，这家成立仅数年的公司凭借着精美的包装和虚假的宣传摇身一变成为“欧陆百年经典”。3月16日，欧典地板发布公开声明，在向消费者道歉之余拒绝承认自己弄虚作假，只是搪塞以宣传失误，表示自己的商标已经在多国注册，而部分产品也的确进口自德国。 这是一个典型的品牌“偷梁换柱”的卑鄙行经，其真实行为就是对消费者产生了误导，制造了虚假宣传。这反映出他没有认真遵守企业广告宣传中的禁律，是其品牌策划过程中的一个严重的管理漏洞。切不要天真地以为消费者都是傻子，只有真心对待消费者，才有真正的市场。 

10.雅格狮丹等 危害穿着健康

3月26日，央视《每周质量报告》曝光了一批存在质量问题、危害健康的服装品牌，包括大名鼎鼎的都彭、雅格狮丹、BOSS等国际大牌，其中雅格狮丹男裤用白布摩擦都会严重掉色，而其他品牌的服装也存在着PH值、色牢度等安全指标达不到国家强制性标准的问题。专家指出这类不合格产品会破坏人体的平衡机理，引起刺激性皮炎和接触性皮炎，如果处理不当还可能引发细菌感染。更令人吃惊的是，在这次由浙江省工商部门组织的质量专项抽查中，竟然有59.5％的国际名牌服装正品未能过关。 相似的报道也是频频见报，其中提到最多的就是：这些企业品牌在国际上行使不同的国别歧视，在外国其质量不会有问题，但是到了中国就会在质量上漏洞百出，这是一种严重的品牌推广管理漏洞。同时，也从另一层面为中国消费者敲醒了警钟：洋品牌并不就是真的好品牌！这些所谓的国际品牌也就遭受到了严重的品牌危机。