一、战略决策的内含

战略决策是指立足于企业的长远发展，在战略分析的基础上，以成本为核心所进行的经营发展战略决策及日常经营决策。

二、低成本决策

迈克尔•波特教授于1985年提出三大竞争战略：低成本战略、差异化战略和集聚战略。企业是否采用低成本战略需要进行战略抉择。

1.低成本战略的内含

低成本战略也称为成本领先（Cost Leadership）战略，是指企业通过提供比竞争对手成本更低的产品或服务来超过并战胜竞争对手的一种竞争战略。实施该战略，企业通过采取降低成本的措施，能够在较低的价格下维持适当的利润，进而通过价格之战，挤垮竞争对手。这种战略常常在广泛的产业内谋求竞争优势，成本领先企业常常避免局部市场，而在较为广阔的市场中占有较大的市场份额，并在成本和价格上具有竞争优势。

2.低成本战略的实施途径

成本领先战略要求企业根据经验积极探索降低成本的途径，将成本降低的理念贯穿到企业价值链的全过程，可以从以下几个层面考虑降低成本：一是简化产品功能，将产品或服务中添加的不必要功能（或称花样）全部取消；二是进一步改进产品设计；三是尽可能地节约材料；四是尽可能地降低人工成本；五是采用自动化生产方式；六是取消信用等级很低的客户；七是降低销售成本和广告费等。

3.低成本战略实施面临的风险及应对措施

实施低成本战略可能会使企业存在一定的风险，风险主要表现在以下几点：一是成本的降低有可能影响到产品的质量从而降低企业的利润；二是有可能由于一味关注成本而使企业丧失对市场变化的预见能力；三是新加入者可能会后来居上，使企业失去成本的竞争优势；四是容易受外部环境影响，当外部市场对企业不利时可能会丧失应对能力等。

如果要应对低成本所带来的风险，企业应做到以下几点：一是坚持降低成本不能降低质量的最低降价底线；二是抵挡住竞争对手的对抗，设置竞争者进入的障碍；三是抵御购买者的讨价还价以及供应商的提价行为；四是树立相对于替代品的竞争优势。

三、扩张还是挖潜决策

扩张是指企业通过采取措施增加销售量进而提高利润的策略。内部挖潜是指企业通过内部降低成本进而提高利润的策略。对此进行决策，可以视企业的贡献毛益率而定。一般贡献毛益率高的企业应该选择增加收入的策略；贡献毛益率低的企业可以选择降低成本的策略。

例题：假定有甲、乙、丙三个企业，它们的销售收入都是100万元，销售成本都是90万元，但成本结构不同，三个企业的变动成本率分别为80%、45%、10%。假定三个企业的销售量都增长10%，或三个企业的固定成本都降低5万元。要求：计算三个不同企业现有的利润以及采取措施后的利润变动率，并对此结果进行分析。

依据所给资料计算三个不同企业现有的利润以及采取措施后的利润变动率，计算结果如表1所示。

表1的计算结果表明，甲企业的贡献毛益率低，为20%，采取措施降低固定成本后的利润变动率较增加销售量后的利润变动率要高；而丙企业与其不同，贡献毛益率高，为90%，采取措施降低固定成本后的利润变动率明显低于增加销售量后的利润变动率，这意味着，对于贡献毛益率高的企业，采取措施增加销售量对企业的盈利更加有利；而对于贡献毛益率低的企业选择降低成本对企业的盈利更加有利。

4.生产决策

企业日常生产决策中，有时会面临如何生产的决策，如零部件是自制还是外购的决策等，决策中不能单纯依据传统生产决策方法进行决策，因为传统方法中可能会忽略一些非计量因素，而这些因素对企业的发展是至关重要的，在这种情况下，企业应该站在战略的高度，结合价值链分析、竞争能力分析等，综合各方面因素后才能进行决策。

例2某计算机信息公司是北卡罗来纳州德海姆地区的一家小型企业。由于公司在服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾客在不断增长。该公司所需零部件的采购成本是500美元，其中价值300美元的部分也可以自制，自制的单位材料成本是190美元，每月的人工和设备成本是55 000美元，该公司目前拟进行该部分零部件是自制还是外购的决策。

如果该公司自制零部件，需要将营销、运送货物和服务外包给德海姆的另一家公司JBM公司，这样每月可为该公司节约成本175 000美元。外包的合同价是每月平均销售600台计算机的基础上，每台的价格是130美元。

该公司利用价值链分析确定，产业价值链包括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算机装配、销售、最终用户六个环节。除上述资料外，该公司目前的主要生产是将从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。依据上述资料，该公司据此编制的产业价值链分析表如表2所示。

表2                计算机信息公司的价值链分析

要求：分别按传统方法和结合战略分析分别为该企业做出零部件是自制还是外购的决策。

在传统方法下，对于零部件自制还是外购的决策可以采用相关成本法决策：依据题意，假设该公司的月销售量为600台，自制和外购两方案的相关成本计算如下：

外购方案下的相关成本=300×600+175 000=355 000（美元）

自制方案下的相关成本=（190+130）×600+55 000=247 000（美元）

计算结果表明，该公司应选择自制方案，这样可以使该公司每月节约成本108 000（355 000-247 000）美元。

如果结合战略分析进行决策：

首先，该公司认为销售之所以不断增长的原因是顾客满足于该公司的服务和可靠性，这是该公司的优势，如果将该公司的销售、货物运送和服务外包给其他公司是不明智的，这样做，有可能会降低该公司的市场份额。

其次，如果该公司变外购零部件为自制零部件，这样就会使该公司走向与其他制造商进行低成本竞争的道路，而该公司的规模较小，若与产业价值链该环节中已经存在并富有竞争力的大公司（如IBM、COMPAQ、DELL）相互竞争，该公司实行低成本竞争成功的可能性不大，因为这不是该公司的优势所在。

可见，从战略分析的角度看，还应该选择外购方案，但外购方案的成本较高，应予以高度重视；假定该公司经过进一步分析，确定了成本高的相关作业，从而为采取措施降低成本提供了依据。另外通过上述分析，该公司的竞争优势和劣势予以充分揭露，这为公司的战略修订与决策提供了重要的信息。

    例2说明，实务中结合战略分析进行决策没有统一的模式可循，分析中十分灵活，分析的角度灵活、分析的思路灵活，但分析中考虑的因素基本相同：即企业的内外环境、竞争优势、竞争劣势、价值链等。