一、战略成本控制的内含 

战略成本控制是指企业进行战略规划时，结合成本因素所采取的战略分析及决策手段。它常常决定企业各项共同固定成本水平的高低，如人工成本、折旧费等。此类成本通常由企业的高层决策所决定，是成本形成的最初源头。 

战略成本控制的主要内容包括：战略分析及战略决策，其中战略分析包括价值链分析、竞争能力分析、战略成本动因分析；战略决策包括是否实施低成本战略决策、日常经营决策以及生产方式决策等。 

战略分析是指立足于企业的长远发展，对企业自身及相关各方所进行的分析。它是战略决策的基础。 

战略分析的内容： 

（1）价值链分析 

（2）竞争能力分析 

（3）战略成本动因分析 

二、价值链分析 

企业的生产经营活动一方面表现为成本的耗费过程，另一方面表现为价值的创造过程，因此我们可以将企业的生产经营管理活动理解为价值活动，每一项管理活动都服务于企业的价值创造，价值链分析由此而形成。 

（一）价值链分析的内含 

“价值链”一词由美国学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1985年率先提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，认为价值链由内部物流、生产经营、外部物流、市场营销  服务五种基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发及采购四种辅助活动构成，从而描述了企业内部价值链的构成。在此基础上，人们拓宽了价值链的内涵，认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程中各系列中的一个部分，将价值链分解为纵向价值链与横向价值链两类。纵向价值链是对企业内部价值链的直接拓展，横向价值链则是对企业内部价值链空间范围的拓展。 

所谓价值链分析是指以企业的内部和外部价值链为基础而展开的相关价值分析。主要分析价值链联系点以及各项活动之间的联系对企业价值的影响，是一种战略分析工具，它将企业分析视野拓展到企业的上游、下游、产业、竞争对手以及作业，旨在通过价值活动分析，优化企业的内部和外部价值链。 

（二）企业内部价值链分析 

企业内部价值链分析是指企业内部各项经营活动对价值创造的影响分析。包括企业整体价值链分析、内部业务单元价值链分析以及业务单元内部价值链分析。其中内部业务单元价值链分析是指从产品研发到销售的整个过程中，各项业务活动对企业价值创造的影响分析。这种分析不涉及供应商和销售商，实际上是对产品研发、供应、生产和销售各阶段关系的分析；业务单元内部价值链分析是指某环节的内部活动对企业价值创造的影响分析。一个企业的车间、或部门等可以看成是一个业务单元，它们之间的关系分析构成了企业内部业务单元价值链分析，而每一个车间或部门本身也从事若干项活动，如果对车间或部门各项活动的关系进行分析，由此形成业务单元内部价值链分析。一个企业的内部业务单元价值链分析以及业务单元内部价值链分析可以统称为作业链价值分析，这种分析将在作业成本控制中阐述。 

1.企业整体价值链分析的内含 

企业整体价值链分析是指能够贯穿企业始终的、完整的各项活动对企业价值创造的影响分析。具体表现为：供应商—企业本身—客户之间的所有活动价值分析，实际上这种分析要求企业拓展分析的视角，分析中不能只研究自己，而忽视企业的上下游，强调企业与供应商、企业与客户之间的关系分析，强调企业与供应商、客户结为战略联盟的重要性，前者可以称为供应商价值链分析，后者可以称为客户价值链分析。 

2.供应商价值链分析 

供应商价值链分析是指企业与供应商之间的协作关系分析。旨在稳定供应商，寻求持续降低成本的途径。分析中应首先站在各自利益的角度来分析是否有必要建立这种协作关系。从供应商的角度看，它将产品销售给企业时，理所应当获得利润，而从企业的角度看，要考察接受供应商所提供的产品能否符合企业的要求：供应商的产品是否具有吸引力。如能否提供过硬质量的产品、能否提供价格较为低廉的产品等等。其次，要关注供求双方彼此能否实现合理配合，降低不必要的费用。如力求减少不增加价值的存货储备等。第三，要考虑能否简化供应商的产品生产过程，消除不必要的作业而使双方受益，实现双赢。 

3.客户价值链分析 

客户价值链分析是指企业与顾客之间的协作关系分析。这种分析类似于企业与供应商之间的关系分析，只不过在客户价值链分析中，企业的地位发生了变化，由消费者变为了供应商，分析的原理相同。以例7—1资料为例，假定甲企业尚未提出任何协调甲乙双方关系的建议。此时如果站在乙供应商角度，也可以进行分析，乙供应商可以考虑在不改变价格的前提下，主动向甲企业提出以下建议：第一，将甲乙双方的供货关系以长期合同的形式确定下来，扩大乙方向甲方的供应量；第二，改变A部件的发货方式。承诺在乙方规定的时点按规定数量将A部件适时地直接运达甲企业。这样不仅可以扩大乙供应商A部件的销售量，而且可以使甲企业的原材料实现“零存货”。 

 显然，无论是从企业与顾客相互协作的关系分析，还是从企业与供应商相互协作的关系分析，只要双方能主动换位思考，两者研究的内容是完全相同的。所不同的是，调整彼此协作关系的动议首先是由谁提出来的。 

分析企业与客户之间的关系，也可以进行定量分析，但这种关系分析与供应商关系分析不同之处在于每一个客户是企业盈利的源泉，它表现为实实在在的盈利或亏损，企业不能单纯以从客户角度获得的收入作为评判客户好坏的标准，因为客户是有成本支出的，营销过程的成本有时可能很大，此时进行的客户定量分析常常被称为客户盈余分析。 

客户盈余分析需要计算客户提供的利润，为了确保计算结果的准确性，成本计算中需要结合作业成本法，客户盈余的计算公式如下： 

客户盈余=销售净收入-销售成本-直接期间成本-作业分入的期间成本       

其中：销售净收入=销售收入-销售折扣-销售折让 

在计算客户盈余的基础上，需要对客户的盈余进行排序，从而识别盈利的客户与亏损客户、高盈利客户与低盈利客户。对不同类型的客户，应采取不同的策略。对于高盈利客户企业必须保持，对于低盈利客户可以双方协商采取提高盈利水平的措施，而对于亏损客户应从价格和服务成本两方面采取措施。 

著名的“鲸鱼曲线”展示了80/20法则，即企业80%的利润往往只是20%的客户所创造的。有学者在此基础上将其修改为80/20/30，即20%的客户创造了企业80%的利润，但是其中的一半被30%的非盈利客户所抵消。显然，企业不能盲目追从客户，客户绝对不是“多多益善”。 

（三）企业外部价值链分析 

企业外部价值链分析是指企业对具有与其紧密联系的外部行为主体对本企业价值的影响分析。包括产业价值链分析和竞争对手价值链分析。从现象上看，供应商和客户也属于企业的外部，但价值链分析的最初就强调价值链分析能够克服传统分析的弊端而具有战略性。传统分析的弊端在于，分析中只局限于企业自身而忽视企业的上下游。价值链分析将内部分析的视觉延伸至供应商和客户，并将供应商和客户视为企业整体的一个组成部分而不可分割。基于此，我们将供应商和客户的价值链分析归属于企业内部价值链分析之中，以突出价值链分析对传统分析的变革。 

1.产业价值链分析 

所谓产业价值链是指由若干个环节构成的完整产业链条。产业价值链分析也称为纵向价值链分析，是指对整个产业链条进行的纵向价值分析。即从产业的最初原料开发开始，经过若干个不同产品的生产环节，直至最终产品被用户消费结束的完整过程。如造纸业的产业价值链包括 “木材种植→砍伐→纸浆生产→造纸→纸张制品生产→纸张制品销售→最终用户”七个环节，每个环节有着自身的价值链特点，而每个环节又都是产业价值链中的一部分。可见，任何企业的价值链都是产业价值链中的一部分、甚至全部，产业价值链分析是从更广阔的视野，对整个产业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合等问题进行的战略分析，主要涉及的分析指标是投资收益率。 

投资收益率分析通常采用的是产业价值链中相关环节的平均资产收益率，通过对该指标的分析，可以为上下游的战略定位提供数据资料。这种分析首先应确定产业中实际存在的各生产环节，即将产业价值的形成过程划分为若干个阶段，如造纸业分为七个阶段，然后分析各个阶段所产生的价值以及所引发的成本和所占用的资产，在此基础上，确定各阶段的价值与成本占最终产品的价值链和成本的比例关系，最终确定各阶段的投资收益率。投资收益率的高低是决定企业采取相应竞争战略以及战略定位的重要因素之一。 

2.竞争对手价值链分析 

竞争对手价值链是指由同类性质的企业组成的价值链，即纵向价值链中某一环节或某几个环节上的不同企业。竞争对手价值链分析也称为横向价值链分析,是指对同类性质企业之间的相互作用进行的分析。在同类企业中，不论总体的平均盈利能力如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。通过竞争对手价值链分析旨在确定自身与竞争对手之间的差异，从而为企业取得相对竞争优势寻求策略，为战略定位奠定基础。竞争对手价值链上的企业关系实质表现为竞争关系，由于该价值链中的企业之间常常表现为你死我活的排他性竞争，因此对其分析主要是选择具有重要影响的参数或称影响因素，常常可以用于分析比较的参数如下： 

（1）产品的价格与数量 

商场上，产品价格常常是一个企业取胜另一企业的最主要因素，而当价格不具优势时，数量就是取胜的法宝。这些浅显的商业哲理实际上已为人们所熟知，这说明产品的价格与数量是分析竞争者之间关系时必须考虑的一对重要因素。一个企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，进而导致同行中的原有均衡产量和价格遭到破坏。从理论上讲，存在同类企业的均衡价格和均衡产量，而这种均衡状态会随着潜在竞争者的加入或不同企业的调整而随之改变，并固定到一个新的水平。因此企业必须关注同行的变动，从而做到价格与数量策略的及时改变。 

（2）技术与开发 

仔细观察，市场中的同类产品具有差异，而这种差异有时非常小，有时可能只是形状之差，但对于偏好形状的人就有了不同的选择。显然企业的销售量与产品特征具有密切的关系。产品的特征表现为产品的功能、外观等。如果要使企业的产品吸引客户，企业就必须组织强大的产品研发队伍而不断开发新产品。另外企业的技术水平也是一个可比的参数，技术水平体现为：机器的生产能力、专利、技术人员等，企业要战胜其他企业，也可以在这些方面下功夫。 

（3）采购与销售 

企业的上下游与企业的生存密不可分，哪一头失衡，都会将企业置于死地。分析一个企业所采用的采购渠道和销售渠道、进货方式与销售方式、与供应商和销售商的合作情况，对于确定比较优势也是不可缺少的一个重要参数。 

（4）服务 

服务是指产品销售后直至产品寿命周期终了整个过程所提供的服务。在这一过程中，一方面需要分析产品的寿命周期成本，另一方面需要分析服务人员的服务质量，从而分析企业与其他企业的差距。 

（5）成本 

成本是价格的一个组成部分，成本的高低决定价格的高低，要想价格取胜，必须关注成本。虽然对于每一个企业来讲，单位产品成本的水平是保密的，但可以通过公开的报表或其他资料来估算平均销售成本率，进而可以估算其单位成本水平；如果报表资料非公开，只能依据市场价格资料倒推自身的成本而进行分析。 

三、竞争能力分析 

企业的竞争能力分析又称SWOT分析，是指对企业的优势（Strengths）与劣势（weaknesses）、机会（Opportunities）与威胁（Threats）所进行的分析。其中，优势是指企业拥有的比其他企业更多的技术和资源，它是企业建立总的竞争战略的基础，也是企业克敌制胜的法宝。与此相反，劣势说明企业与竞争对手相比，企业缺乏的重要技术和专长；机会是指企业环境中存在的对企业有利的情况。与此相反，威胁是指企业环境中存在的对企业不利的情况。通过竞争能力分析旨在确定企业的优势和劣势，同时发现机会，辨别可能存在的威胁，以此判断企业所处行业的竞争强度。具体分析中，可以从以下六个方面进行判断：对比内部资源、分析进入者的障碍、分析退出的障碍、分析替代产品的威胁、分析供应商的讨价还价能力、分析顾客的讨价还价能力。 

四、战略成本动因分析 

成本动因是成本形成的驱动因素，它可以说明引发成本发生的原因。人们常常将成本动因分为两大类：战略成本动因和战术成本动因，前者是指与战略决策活动相关的成本驱动因素；后者则是指与生产经营活动相关的成本驱动因素。 

（一）战略成本动因分析的依据及影响 

战略成本动因分析是对传统成本控制观念的变革。传统成本控制观念认为：成本的降低主要是在生产过程，节约是降低成本的主要手段，因此主要应该从直接材料、直接人工、制造费用三个成本项目入手降低成本。应当说，节约作为成本控制的一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本控制观念认为：生产过程中的成本降低具有限度，一味强调生产过程中的成本节约，可能会导致产品质量和企业效益的下降；降低成本与企业的战略决策相关，战略决策会影响产品的成本结构，不同的成本结构会导致不同的产品成本水平，进而影响产品的获利能力。该观点构成了战略成本动因分析建立的依据。 

所谓成本结构是指总成本中各项费用所占的比例或各成本项目所占的的比例。它在很大程度上受技术发展、生产类型和生产规模等的影响。战略成本动因分析中涉及的成本结构常常与各项费用占比相关，也就是说，战略成本动因分析会影响企业某些主要的或重要的资源，即成本费用要素，如：人力、原料、能源、土地、机器设备、技术等。通过战略成本动因分析，分析不同战略可能对成本要素所产生的影响，可能对成本结构所产生的影响。 

（二）战略成本动因分析的意义 

1985年，美国学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）教授在其《竞争优势》一书中首次提出了十种无形的成本动因，这些动因都具有战略性，并引起了人们的极大关注。1993年美国学者杰克·山克（John K.Shank）在其出版的《战略成本管理》一书中率先将战略成本动因区分为结构性成本动因和执行性成本动因，并得到了世人的肯定，进而战略层面的成本动因形成。 

关注成本动因是近几年来成本控制研究中的新领域，由于产品中的大部分成本形成于产品生产前而不是生产过程中，领导层的决策能够直接决定大部分成本的形成，因此将成本控制的视野拓展到决策层，一方面有助于人们更新观念。使人们认识到，成本控制不只与生产过程相关，而且与战略决策相关；成本控制不只是生产部门的直接责任，也是管理层的直接责任；成本产生的原因不只是业务量，还有战略层面的原因；二是有助于从成本发生的源头控制成本。通过战略成本动因分析，可以使企业决策层统筹全局，分析战略决策对未来生产经营中大量潜在成本的影响，从而权衡利弊，并使企业良性发展。 

（三）结构性成本动因的影响因素 

从战略成本动因的影响因素来看，包括结构性成本动因的影响因素和执行性成本动因的影响因素。所谓结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素。一般认为，形成结构性成本动因的影响因素主要有规模、范围、经验、技术、厂址等。 

1.规模 

规模是指企业的规模。它既可以通过产量或销量的水平来反映，也可以通过投入在生产和研究开发等方面的资金量的多少来反映，实务分析中常常采用前者。企业的产销水平会影响产品的成本，进而影响产品的收益，从而形成规模经济和规模不经济两种情况。 

在第一种情况下，如果规模经济，则意味着企业规模适度。随着企业的扩张，更大业务量的增加分摊了基础设施或间接成本的上升，同时企业可能获得了专业化协作的低成本效益，从而形成了成本降低、收益上升的现象。在第二种情况下，如果规模不经济，则意味着企业规模过度。随着企业规模的扩张，基础设施或间接成本显著上升，更大业务量的增加不能分摊成本的上升，进而导致单位产品成本上升，出现了规模效应递减，收益下降的现象。 

当企业试图以规模作为主要成本动因取得竞争优势时，必须注意和防范规模不经济现象的发生。分析时主要把握以下两点：一是充分分析市场状况。如果扩充的市场规模足以容纳规模扩张带来的产量扩充，则此时的规模是有效的；反之，当市场无法支持这种规模扩张时，就会出现产品的滞销，此时的规模是无效的。二是充分分析竞争对手的行为。如果竞争对手也是通过规模经济来建立成本优势时，很有可能会导致行业生产能力过剩，进一步加剧行业内的竞争强度，进而会造成规模不经济的后果。 

2.范围 

范围是指企业的业务范围。它反映企业在纵向价值链中的垂直一体化程度，即企业在产业价值链的长度，也就是企业的纵向整合程度。如果企业向上游整合，可以减少对供应商的依赖程度，并能够减少交易成本和采购成本，经受来自原料市场异常变动的影响；如果企业向下游整合，可以减少对销售商的依赖而直接面对消费者，从而减少不必要的流通环节，降低销售成本费用，并及时反馈客户对产品的要求，不断改进产品的质量与性能，从而赢得客户，提高企业的效益。 

然而企业纵向整合程度的强弱会对成本产生正负双面影响，如果业务范围扩张适度，可以降低成本，带来整合效益；相反，如果业务范围扩张预测不足，则会因组织机构扩大、管理复杂、组织弹性下降等原因而面临经营风险，从而导致成本提高，效益下滑。因此企业拟运用纵向整合战略时，必须综合考虑整合可能带来的优势和负面影响，分析整合可能导致的成本和实现的收益以及整合后的竞争地位等，及时根据市场等预测，作出实施整合或者解除整合的决策。 

3.经验 

经验也称为学习与溢出，是指企业的经验积累，包括内部经验积累和外部经验积累。内部经验积累反映企业生产过程中，单位产品所需时间随着工人熟练程度的不断加强而逐渐减少，进而降低单位产品成本的现象；外部经验积累反映某项成本通过向企业外部取得经验而下降的现象。通常工人经验积累程度越高，操作也就越熟练，单位产品成本就会呈下降趋势；另外通过向企业外部学习，如购入竞争对手产品并分析其性能或结构、通过新闻媒体学习别人先进的管理经验和方法、向有经验的外部专家咨询、从供应商或销售商处获得他人管理方式等，都可能会降低企业的成本，这就是所称的经验曲线效应或学习曲线效应。 

一般经验效应在企业初建时尤为明显，成熟企业的经验效应相对来说不够明显；价格敏感性强的企业，经验效应显著，它可带动需求，加大产量，进而降低成本。实务工作中，企业拟利用经验效应保持竞争优势时，不仅要通过灵活多样的外部渠道抓住学习可能为自身创利的一切信息，而且还应防止自身特有经验的外传，否则就会为整个行业成本的降低做贡献，但对自身优势地位的保持没有任何帮助。 

4.技术 

技术是指企业价值链的每一环节中运用的处理技术。它反映企业生产工艺技术的水平和能力。随着科技的进步，先进的技术不断被发明和采用，技术创新无疑是企业建立竞争优势的必备要素。因此不断进行技术开发、技术革新是企业长期发展的必经之路。然而采用先进的技术装备和技术水平虽然会降低成本，但开发技术以付出较高的成本为代价，且应用中存在被淘汰的风险，因此实际应用中，应在技术革新与所获利益之间进行权衡并做出正确的决策。 

为了保持长期技术竞争优势，企业应该加大人力成本的投入，采取一切措施留住专业技术人员，打造一支管理有序、执行有力的专业化的高素质员工队伍，促进员工价值与企业价值的共同增长。 

5.厂址 

厂址是指厂址的选择与确定。它常常会对企业成本产生长期甚至难以改变的影响，这种影响是多方面的，如影响材料的采购成本、运输成本、人工成本、税率、租金等。有时厂址的选择可能会制约企业未来的成本改善，如一旦选择远离原材料供应商和购买商的地方，即使企业拥有先进的管理经验和技术，也难以降低较高的进料成本和运输成本，从而导致先天产品成本有缺陷；有时选择正确的厂址，可能会获得政策优惠，从而导致先天的产品成本优势。可见厂址选择对企业成本影响非常之大。 

实务工作中，厂址所产生的影响既有直接影响也有间接影响，企业在确定厂址时应进行调查，调查拟选厂址所在地的政府政策、工资水平、环保要求、供电能力、交通状况、电信服务状况等，综合各个因素，全盘考虑，在成本和利益之间做出权衡和决策。 

（四）执行性成本动因的影响因素 

执行性成本动因又称操作性成本动因，是指在既定基础经济结构前提下，与具体操作过程有关的成本驱动因素。这类成本动因决定产品的生产或组织形式，与直接的生产过程无关。一般认为，形成执行性成本动因的影响因素主要有：员工的参与感、全面质量管理、生产能力模式、工厂布局、产品设计、关系等。 

1.员工的参与感 

员工的参与感是指员工的责任感。它反映员工参与企业持续改善的程度。员工是企业各项生产经营活动的主体，他们的责任感直接影响企业的成本。如果一个企业的所有员工都有降低成本的意识，并以降低成本为己任，那么企业成本控制的效果就会十分显著，经济效益就会显著提高；反之，如果一个企业的员工都感觉降低成本与己无关，工作中必然会随意浪费，在这种情况下，企业的成本必然上升。基于此，企业必须培养员工的成本责任感，应该采取一切措施使全体员工关注成本，并调动全体员工降低成本的积极性，群策群力，促使成本不断持续降低。 

2.全面质量管理 

全面质量管理是指与产品相关的质量。质量与成本关系密切，一个企业产品价值实现的唯一途径是得到消费者对产品的肯定，而质量是消费者是否接受产品的一个重要评价标准。质量成本形成于产品生产经营的全过程，从产品的设计开始直至产品销售后都存在着质量成本的驱动因素。如果产品设计中选择昂贵的零部件，则产品的质量就高，但成本也高。可见产品质量与成本是一对矛盾体，提高质量的同时可能会导致成本的上升，而降低质量虽然可以降低成本，但有可能会失去客户而降低企业的经济效益。基于此，企业不能以降低产品的质量来降低成本，必须充分分析质量成本动因，从质量和成本两个层面来定位企业的质量策略，在追求成本降低的同时，应确保产品的质量和用户的利益。 

3.生产能力模式 

生产能力模式是指企业生产能力利用的程度。它是在企业建设规模既定的前提下，如果提高生产效率可能对成本所产生的影响。如进行技术改造、采用先进的生产管理方法等。通常一定生产能力模式的采用会影响产品的产量和固定成本，通过提高产量可以起到降低单位固定成本的作用，即使单位变动成本上升，只要单位固定成本的降低高于单位变动成本的上升，其模式的改变就是有效的。一般认为，固定成本占比较大的企业，生产能力模式的选择对其成本的影响更为明显。基于此，企业应该合理选择生产方式，最大限度地提高生产能力利用率，但需要注意的是，这种生产能力的提高应该是企业整体生产能力利用率的提高而不是某一个生产部门生产能力的提高，否则某些部门可能会出现存货积压的现象。 

4.工厂布局 

工厂布局是指企业内部布局所体现的效率。一个企业的组织布局与生产布局的合理与否也会影响产品的成本，如果一个企业管理机构庞大、臃肿，必然使得管理成本等所占比例不断上升，从而提高产品的全部成本，进而导致产品的获利能力降低；如果一个企业内部的生产布局不能满足客户多样化的产品需求变动，产品不能实现制造单元式的生产，则生产中的存货成本就不可避免。基于此，企业应该以客户为中心安排生产，并合理布局，管理组织结构的设置应该采用扁平式的管理结构而不是传统的垂直一体化式的组织结构。 

5.联系 

联系是指企业各项价值链活动之间的相互关联性及制约关系。这种关联既包括企业与供应商和客户之间的关联程度，也包括企业内部各种价值活动之间的关联程度。实质上，这种关联反映的是完整企业价值链中的各项作业的关联程度。企业价值链中各项活动能否为企业创造价值，企业与供应商和客户之间能否结为战略联盟，这些对企业的成本降低是至关重要的。基于此，企业应采取一切措施优化企业的价值链，协调好各方面之间的关系，使每一项活动密切相关，并能为企业创造价值。 

（五）结构性成本动因与执行性成本动因的关系 

无论是结构性成本动因，还是执行性成本动因，都与企业的决策相关，具有战略性，都是产品生产前出现的成本驱动因素，对生产中的成本高低有着直接的影响，这是二者的共性之处。二者的不同主要表现在以下几点： 

（1）二者出现的先后顺序不同。虽然结构性成本动因与执行性成本动因都出现在产品生产前，但结构性成本动因会先于执行性成本动因而出现，只有在结构性成本动因决定后才会有执行性成本动因出现。 

（2）二者影响的层面不同。结构性成本动因常常直接影响企业的大部分约束性固定成本，其成本动因一旦确定，多导致的成本常常难以变动，对企业的影响持久而深远；而执行性成本动因常常影响未来生产的效率，与未来的生产过程直接相关。 

（3）二者的影响程度要求不同。由于结构性成本动因由企业的基础经济结构而形成，基础经济结构的程度越高意味着所需成本越高，这可能会由于销售无法实现预期目标而导致不经济，因此结构性成本动因的的程度不是越高越好；由于执行性成本动因影响的是企业效率，效率应该是越高越好，越高会促使企业成本降低，因此操作性成本动因的的程度越高越好。 

（六）战略成本动因与战术成本动因的关系 

战略成本动因与战术成本动因是两类不同的成本动因，战术成本动因包括资源动因和作业动因，资源动因和作业动因在作业成本核算中已经阐述。识别战略成本动因与战术成本动因旨在寻求有效降低成本的途径，它们二者之间既有联系又有区别。 

1.二者的共同点 

二者的联系主要表现在以下几点：（1）都具有隐蔽性。无论是战略成本动因还是战术成本动因，都具有隐蔽性，它们是成本之后的驱动因素，一般不易被发现。（2）都可以降低成本。无论是战略成本动因还是战术成本动因，如果对其进行分析，都可以达到有效降低成本的目的。（3）都有助于企业的长期发展。无论是战略成本动因还是战术成本动因，都关乎企业的长期发展，战略成本动因是生产前所采取的措施，而技术成本动因是对每项经营活动所采取的措施，这些措施都是企业获得低成本优势所必需的。 

2.二者的区别 

二者的区别主要表现在以下几点：（1）发生的时点不同。战略成本动因发生在真实的成本形成之前，它是对成本源头实施的控制，能够消除产品的先天高成本；而战术成本动因与其不同，战术成本动因发生在产品生产经营过程中，属于事中及事后的成本控制。（2）表现的计量性不同。总体来看，战略成本动因常常涉及定性因素，直接计量各因素对成本的影响十分困难，因此只能从战略层面进行总体的成本和收益分析，由此导致战略成本动因不具有可计量性；而战术成本动因与其不同，战术成本动因是分配资源和分配作业成本的标志，因此可以计量。（3）起因不同。战略成本动因常常与企业的战略、战术决策相关，因此起因于决策；而战术成本动因与其不同，战术成本动因发生在生产经营活动中，起因于一项一项具体的活动。