思政传播：践行科技强国使命，存货管理必须立足自主创新
从“黑灯工厂”看存货管理的中国智慧——以小米汽车智能制造为例
今天我们站在北京亦庄的小米汽车工厂前，这里没有灯火通明的流水线，却有700台机器人24小时无声运转。这座占地71.8万平方米的“黑灯工厂”，每小时下线40辆小米SU7，每76秒诞生一台新车。这不仅是智能制造的革命，更隐藏着存货管理的中国式现代化密码。
1、黑灯工厂的定义
黑灯工厂（Dark Factory）并非字面意义的“黑暗”，而是指通过自动化设备和智能化系统实现全流程无人化生产的工厂。其核心在于用机器替代人工，从原料运输到产品质检，所有的加工、运输、检测过程均在空无一人的工厂内完成，全程无需灯光照明，因此得名“黑灯工厂”。这种模式不仅节省了70%以上的人力成本，更通过24小时不间断生产，将产能提升至传统工厂的3-5倍。
黑灯工厂的架构主要分为三个层面。即顶层（管理决策层）、中间层（生产管理层）和底层（生产操作层）。其中，顶层负责将生产计划、物流、能耗和经营管理相关的ERP、SCM、CRM和PLM系统集合在一起，并与服务互联网紧密连接。中间层是以黑灯工厂为核心，通过CSP实现生产设备和生产线的控制、调度和优化等功能，并贯穿从物料管理到产品产出的整个生命周期。底层主要通过物联网技术实现各种传感、控制、执行等任务，实现智能生产。
2、小米 SU7 智能工厂实现 "零库存" 制造革命
当工厂关了灯、没有人，机器却能自如生产，这背后蕴藏的是技术、管理、政策、文化的全面进化。对企业而言，“黑灯”是降本增效的利器；对社会而言，它可能改变就业结构，让更多人从重复劳动转向高技能岗位；对消费者而言，黑灯意味着更高质量、更快交付的产品和服务。
中国制造从“世界工厂”到“世界智造中心”的进程，黑灯工厂是不可忽视的加速器。大批企业已经行动，你，准备好了吗？
课程学习：
在库存管理中，有人曾调侃说：“一流企业JIT（Just in Time，即零库存），二流企业VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存），三流企业随便来”。
虽然听起来是一句玩笑话，但却道出了不少企业的真实境况。
不少企业，由于没有合理的对库存和采购进行有效管理，结果辛辛苦苦一年下来，所赚的“利润”静静地躺在仓库，变成库存甚至“呆滞料”....
所以，如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。
我们先来看一个 【小故事：老金头儿的仓库】
这个小故事揭示了存货管理中的核心矛盾：效率与风险控制、短期利益与长期信任。现代财务管理中，企业需通过科学的分类方法（如 ABC 法）、严格的内部控制（如职责分离、定期审计）、动态的监控系统（如 KPI 图表）以及社会责任感，实现存货的高效、安全流转。正如来福用智慧打破老金头儿的垄断，企业也需在管理中兼顾人性化与制度化，避免沦为 “装满石头的仓库”。
1、存货的成本
存货管理的目标，就是在保证生产或者销售需要的前提下，最大限度的降低存货成本。
2、存货经济订货批量模型
假设：（1）存货总需求量是已知常数（D已知）；
（2）不存在订货提前期，即可以随时补充存货；
（3）货物是一次性入库（不存在陆续供应的情况）；
（4）单位货物成本为常数，无批量折扣（单价一定）；
（5）库存储存成本与库存水平呈线性关系（单位储存变动成本一定）；
（6）货物是一种独立需求的物品，不受其他货物影响；
（7）不允许缺货，即无缺货成本，TCS为零。
3、存货 ABC 分类管理法
将存货依据其重要程度、价值大小或者资金占用等标准分为三大类
1、课程导入
角色扮演： 将学生分为采购部、财务部、仓储部、销售部四个小组，围绕“确定下次采购量”进行模拟辩论。
•采购部希望单次大批量采购以降低单价和减少操作次数。
•财务部希望减少资金占用和仓储成本，主张小批量多批次。
•仓储部抱怨库存太多，管理压力大。
•销售部要求绝不能缺货，影响客户满意度。
经济批量（EOQ）模型正是一个科学协调各方利益、寻求系统最优解的工具。这体现了马克思主义辩证法中的“对立统一”规律。在工作中，团队协作和全局观念远比部门利益更重要。
2、项目任务
（1）小组调研：以中联理货公司为背景，运输企业的存货有哪
些？运输企业存货管理的常见方法有哪些
（2）根据中联理货公司预
计 2023年耗用的存
货成本数据，确定该
公司的经济订货批量
及相关产品。并为该
公司制定存货日常管
理办法。
分组挑战：
（1）完成中联理货公司
存货日常管理办法的
制定；
（2）根据企业当前存货管理现状，确定企业
经济订货批量的计算、制定企业存货管
理制度；
（3）小组代表介绍各自的任务成果
3、思政引领：强化 “风险意识”与“应急管理”
事件表明，过于追求“零库存”或完全依赖JIT模式可能存在巨大风险。一旦供应链某个环节出现意外，整个生产链条都可能停摆。
作为未来的财务或供应链管理者，必须具备风险识别和应急预案制定能力。在计算经济批量和设置安全库存时，不能只依赖历史数据，还必须考虑地缘政治、自然灾害、全球公共事件等宏观风险因素。这体现了职业素养中的“居安思危”和“底线思维”。
思政感悟：树立全局观与系统思维，个人工作必须服务于整个组织的战略目标。
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传统EOQ模型的局限性
需求稳定且已知： 假设产品销量是恒定不变的。
2.瞬时到货： 假设补货指令发出后，货物立即到位。
3.单一仓库： 模型通常针对单一库存节点进行计算。
4.不考虑外部因素： 忽略促销、季节、天气、市场竞争等动态信息。
现实世界是复杂、多变且充满不确定性的，而电商巨头们的实践，正是为了打破这些假设。
作为财务和供应链管理人才，必须打破部门墙，培养大局观和系统思维。要理解采购、仓储、物流、销售是一个整体，个人的工作必须服务于整个组织的战略目标。
