一、文化产业人力资源管理的内容

管理学将人力资源管理的内容按人力资源的流动走向来划分，包括提出人力资源需求规划、通过相应渠道寻找人力资源以及人力资源在企业层面的成长、发展、考核等方面的内容。但是基于前面与文化创意人才的比较，我们对于文化产业人力资源管理更强调作为为文化产业创造价值的“通才”和“专才”的定位和作为文化产业核心资源的“人”的管理。

事实上，人力资源管理不纯粹是一个如何更加有效地发掘人力资源的潜力去为企业服务的管理问题，而是基于“人”的管理，人力资源在于企业如何基于内外环境确定对人力资源的需求，如何结合企业战略对人力资源进行配置，如何结合人力资源作为“人”的内生需求为人力资源提供服务，最后才是如何挖掘人力资源的潜力为企业贡献力量。因此，本书认为人力资源管理包括人力资源需求的确定和选择、人力资源供给模式的选择和经营、人力资源供求调节机制的建立以及人力资源供求调节的有效实施。

（一）文化产业人力资源需求的选择和确定

文化产业人力资源需求首先表现为对人力资源所有者可以提供的服务的需求（即服务性需求）。也就是我们常规说的，企业设定人才招聘要求，然后根据应聘者的素质和能力进行匹配和甄别。在这个过程中，我们只能看到人力资源所有者可以为企业提供的服务，而不是人力资源所有者愿意为企业提供的服务，在很多时候人力资源所有者愿意且有能力提供的服务往往大于他可以为企业提供的服务。从企业的角度来说，企业这一个层次的需求，不是对人力资源所有者的需求，只是基于岗位设定而对人力资源所有者提供服务的要求。这个要求并非人力资源所有者拥有的素质和能力的全部。目前大部分行业人力资源管理都是立足于企业的这种服务性需求。

但是鉴于文化产业人力资源的创新性和专业性，更需要在服务性需求基础上，将人力资源所有者变成企业资源的一部分，也就是将人力资源的所有者这个载体作为资源来进行开发，将其转化为企业的经营性资产，作为企业的资本来进行积累和经营，即经营性需求。这对于需要创意、专业知识、思维科学的文化产业而言尤其重要，人自身是文化创意企业最核心的资源。

（二）文化产业人力资源供给模式的选择和经营

从管理的角度来看，企业既是人力资源需求者，同时又是自身需求的供给者。因为企业在将人力资源作为资源经营的过程中，能按企业发展的需要，有意识地进行培养，从而满足自身的需求。

人力资源的供给，实质就是按时、按质、按量地提供企业运作所需的人力资源服务。按时、按量意味着不能出现用工短缺现象，按质要求则更高，不仅是指企业招聘来的人符合招聘要求和岗位要求，更为重要的是能保证人力资源所有者愿意或有空间贡献自己的才能，如果只是把员工招聘进来，却因为人力资源所有者的意愿或企业自身对人力资源经营的问题，导致人浮于事，或所提供的服务（素质和能力）不能完全满足企业需要，都不能算是按质供给。因此，企业人力资源供给模式的选择和经营重点解决的不是有人力资源可用，而是对人力资源利用程度和利用水平的最大化、最优化管理。

因此企业对人力资源有二次培养和开发的任务，从人力资源所有者的角度而言，也就是将自身作为资源的投资经营权委托给企业，企业则以合约的方式，以进一步的培养开发作为对这一投资经营权的使用。这种合约可以是正式聘用的劳动合约，在其中约定相关培养事宜；也可以单独拟定补充的非劳动合约，如培训开发合约，最典型的如高校教师或企业的派出学习深造；此外还有一种类似人事代理制，如经纪公司对演员的演出代理权等。

（三）文化产业人力资源供求调节机制的建立

企业人力资源需求的选择和确定，在某种程度上还取决于不同人力资源获取渠道的效益与成本差异比较以及人力资源需求对企业投资回报大小的比较。人力资源的获取有成本，获取后应最大限度地去挖掘其潜能，并从效率和产出的角度去考量人力资源为企业增值所作的贡献。

基于需求角度的考虑，因此不同来源的人力资源供给，有赖于通过不同的供求调节机制来实现，一般有市场机制和计划机制两种，并分别分为内部劳动力供给和外部劳动力供给。计划机制对应的是传统人事管理，只关注企业人员缺口是否满足，不管是内部供给还是外部供给，在企业之间或企业不同岗位的供给上差别性不大；市场机制则不仅关注数量的满足，更关注质量的匹配和最终供给的效果和效率，而且在企业内外部供给上，可以兼用。

（四）文化产业人力资源供求调节的有效实施

企业中所有人力资源的管理活动都是为了确保企业经营活动的顺利进行和可持续发展有充分而足够的人力资源，因此基于供求平衡的人力资源活动是企业人力资源管理的出发点。但是企业的人力资源结构和数量会随着工作分化的程度、业务范围的拓展以及企业的成长阶段而有所变化，从而在人力资源的岗位要求、职能要求和技术要求等方面提出新的需求；同时，由于文化产业人力资源的高流动性，使得文化产业人力资源的供给存在诸多不确定性。比如需求无法提前准确预知，而供给即内外劳动市场可能存在无效性，因此文化产业人力资源供求调节的有效实施，不在于实现供求的稳定平衡，只能在相对时间内实现动态平衡，也就是在需求变动的大致时间段内，供给也需要相应地进行调整，避免出现供给的滞后性，尤其是要避免时间上的滞后。

因此要实现基于动态平衡的供求调节的有效实施，一方面需要企业建立健全人力资源需求管理体系，将人力资源供求活动从企业后台的行政职能转变为与企业经营活动同步的动态管理职能，以保证人力资源供求严格按照管理系统的要求科学化、规范化推进；另一方面建立竞争性的用人机制，文化企业强调创意和个性，避免用传统的管理层级和职级来进行人力资源管理，在相对宽松自由的企业环境中，以创意转化能力作为用人标准，逐步消除企业用人中的非竞争性和非创新性因素。

二、文化产业人力资源管理模式

（一）人力资源管理模式

人力资源管理模式是指围绕人力资源管理的目标，对人力资源采取的管理实践活动进行综合概括与总结，形成的具有一般指导意义的系统方法和理念。基于目标的差异，人力资源管理模式可以分为降低成本和提高员工承诺为目标的两大类。

具体到管理实践活动中，可按管理的定位、方法、过程将人力资源管理模式进行类型划分。按照管理的定位，人力资源管理模式可以划分为战略型、人事型及职业型三种；按照管理的方法，人力资源管理模式可以划分为经验型、开发型、系统型及数字型；按照管理的过程，人力资源管理模式可以划分动态型和静态型。

（二）人力资源管理模式的选择因素

不同的企业，处于不同的发展阶段，有不同的战略定位，因而也就有不同的人力资源管理目标，因此没有一种人力资源管理模式能通用于企业发展的不同阶段，也没有一种人力资源模式能通用于不同行业或者同一行业中的不同企业。我们需要根据企业自身所处发展阶段、所呈现的特点以及经营环境来及时地对人力资源管理模式做出相应的调整，因此在选择和确定人力资源管理模式时需要综合考虑各种影响因素，以确保选择的人力资源管理模式适合并有助于企业发展。

1．企业战略

企业战略是企业发展的当下的行动指南和未来的规划目标，人力资源的需求和供给都必须服从这一战略，并围绕这一战略开展和推进人力资源管理实践活动。没有战略依据的人力资源管理是不可能真正服务和满足企业人力资源需求的。因此人力资源管理模式应该与企业发展战略保持一致，并努力实现内部的高度契合，从而切实促进企业管理水平的提高和企业经营活动的顺利开展。

2．企业规模

企业规模的大小决定了企业的组织层级和管理活动的复杂程度。小规模企业人员数量少，需要通过组织层级来推进的人员管理活动相对简单，不需要有体系完备的管理系统，很多时候人力资源管理与其他行政性管理工作进行合并推进；大规模企业，员工人数众多，内部业务联系频繁，必须有完善的组织结构和完备的管理系统来确保企业的顺畅沟通和工作落实，这决定了其人力资源管理模式必须有助于支撑整个企业管理系统的运转。

3．企业文化

企业人力资源管理模式本质上是一种管理理念和管理方法，因此受到价值观、文化背景等主观内容的影响，具体到企业，就是企业的文化理念影响管理活动的风格和定位，不同的企业文化其在选择和确定人力资源管理模式上存在着明显差异性。譬如中国传统儒家思想要求中庸和谐，服从集体的文化观念对管理思想影响较深，而欧美国家更推崇法治，充分尊重个人的自由和自我权利，这种价值观上的差异必然会影响到人力资源管理的模式。

4．行业特点

行业的划分是基于其提供的产品和服务的类型，而不同的产品和服务对人才有不同的专业和素质要求，进而影响到处于不同行业的企业人力资源管理模式。比如服务行业，顾客满意和员工满意同处于第一位，因此在人力资源考核中该员工与顾客的关系成为重要考核指标。对于生产型企业，成本控制是关键，因此对专业技能要求更高，在人力资源管理模式上更强化对人力资源效率的控制。

5．企业生命周期

企业在成长过程中势必会经历不同的发展周期，在不同的发展时期要采取不同的人力资源管理模式和不同的管理理念，这样才可以有效推进企业的发展进程。企业初创期，资源有限，规模有限，管理活动简单，如何用企业发展愿景和企业领导或创业者的精神吸引并留住人才是企业人力资源管理的重点，往往并不拘泥于人力资源管理的常规套路，譬如在招聘、培训、人力资源计划等方面，随意性和非系统性比较强。到了成长期，随着企业业务量增加，内部流程的逐步磨合顺畅，为了更有效地应对企业内外部的运营问题，系统管理将体现在企业运行的各个环节，同样也包括人力资源管理，正规化和制度化的人力资源管理模式成为这个阶段企业所需要的。

（三）文化产业人力资源的管理模式

根据前述人力资源管理的内容，结合文化产业及文化产业人力资源的特征，文化产业人力资源管理模式将基于文化企业创新管理目标和长期战略部署，综合考虑创新风险和人力资源激励成本等因素选择相应的管理方法和管理手段。

1．基于个性特征和自主创新的分散管理模式

文化创意企业员工具有较强的学习能力和创新能力，独立性和自主意识很强。这些特点使我们在人力资源管理时，必须特别注意一方面要给员工充分展现个性、灵感的自由宽松管理环境，另一方面要对员工创造的非物质价值给予充分尊重，对员工的智慧劳动给予肯定，广泛听取员工意见。因此一般企业的人力资源管理模式是不适用于文化创意企业的，如果照搬只会适得其反，不仅挫伤员工积极性，影响员工主动创新的意愿，而且会直接影响到企业产品生产的正常进行，尤其是在一些需要员工通力合作的精神产品的生产中。

2．基于个人与组织共同发展的协同管理模式

企业的人力资源需求往往与企业的产品类型密切相关，文化企业的人力资源必然具备某些行业特征，企业要充分尊重和挖掘这些显著特征，在充分考察文化创意人才的文化素养、专业技能的基础上，将组织发展目标与文化创意人才的个性特征、个体需求结合，采取有针对性的人力资源管理模式。宽松的工作环境既是为了激化人才的创意活力也是为了优化员工的工作环境，对创意人才的充分尊重和工作授权既是企业发展的组织安排也是对创意人才的激励手段，只有基于这种双赢协同理念的人力资源管理模式才能真正实现个人与组织的共同发展。在协同管理模式中，必须在充分兼顾企业长远目标和员工当下需求，在企业集体化思想和员工差异化思维的基础上来设计和选择合适的人力资源管理方式。

3．基于知识共享的团队开发管理模式

对于文化企业而言，人不仅是人力资源的提供者，而且本身也是重要资源，这种资源需要在企业层面进行有效整合和集中。心理学的实验研究表明，新想法、新思路、新的解决办法都往往产生于一瞬间或因外界刺激所为，团队模式比个体模式在思维领域更具优势。很多创新企业或科研组织广泛采取的项目小组或课题小组就是基于这一特点而组织的团队。对于需要创意思维的文化企业，需要充分考虑这一特点，使具备创意潜质的人因为彼此的信息刺激而完成创意活动。团队开发的模式将有利于信息的分享和知识的共享，共享碰撞后的内容是创意产生的源泉和催化剂，而且也能实现不同个体自身资源的优势互补和整合。目前各类文化产业园区和文化创意孵化工场很多都是发端于人才的集聚，因此对于企业而言，基于知识共享的团队开发管理模式不仅是重要的人力资源管理模式，也是重要的企业组织运作模式。