1987年,任正非在深圳创建了华为公司。经过 30 年的发展，这家公司已经成为全球范围内数一数二的信息与通信技术( ICT)供应商。在华为发展过程中，因为业务范围和市场的持续扩张,管理复杂程度的快速提升,各种公司治理方面的新问题相继涌现。为了保证战略的有效执行,华为通过“摸着石头过河”的方式不断探索有效的权力配置方式与相应制度。

华为成立初期,员工和部门设置数量不多,生产线和产品种类也较为单一,组织结构比较简单,采用的是直线式管理结构,由任正非直接领导公司综合办公宝，下属五个大的系统。这种简明、迅捷的直线式组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务,作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。

伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售,企业逐渐迈上了高速发展的道路，公司的员工数量也呈几何倍数递增。在这种情况下,如果所有的经营控制权仍然集中于一人，显然是行不通的。任正非很快认识到这一点，认为华为的发展应该向市场和客户靠拢,赋予一线人员更多决策权。1998 年,华为废除了以往权力集中于少数高层的部门结构管理模式,开始建立一种战略性事业部和地区公司交叉结合的二维组织结构。华为的这种模式后来也被称为“大平台”模式,将战略性事业部作为共享资源的“平台”,而区域公司负责组织前线经营,本质上是一种矩阵式组织。2011 年,华为在原有基础上又根据业务范围进一步划分出运营商,企业和消费者(终端)等业务群组，形成了三维组织架构，一直沿用至今。此外,华为自2006 年左右开始推行的一线团队“铁三角”模式也是在“以客户价值为导向”的战略思路下,通过实践摸索形成的特色模式。在这种模式,一是让“听得见炮声的人”来决策,二是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，三是一线要从客户经理的“单兵作战”转变为小团队作战”。

华为公司另一个具有鲜明特色的治理实践是其股权设计。华为从 1990 年开始实行工持股制，初期主要目的是通过内部融资来缓解现金流压力。1997 年6 月，华为对股权结构进行了改制，一种名为“虚拟股”的激励制度进入其视野。

与一般员工持股不同的是，华为的“虚拟股”制度，由实体股东(工会)按当年每股净产购买，再将等比例虚拟疑出售给员工。员工签署合同后交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号,可以查询自己的持股数量。持虚拟股的华为员工每年具有按股分红的权利，但没有在股东大会上的表决权。同时，华为与员工所签署的《参股承诺书》明确规定，员工辞职或因违反公司规章制度被辞退等丧失持股资格时，需将所持股份以原价退回公司。如此一来,任正非只占 1.4%的股份，没有外部机构投资者其余 98.6%的利益都与员工分享.但保留了股东的控制权。

在顶层治理架构方面,华为对于高管团队配置和权力制街方式的探索也引发了外界的许多关注，2004年,为改变当时高管核心团队缺位的状况，华为在美国一家咨询公司的建议下创建了EMT(executive management team)集体决策机制，由8位高管轮流任EMT主席，每人轮值半年。2011 年年底，华为将这一机制进一步升级为董事会领导下的轮值CEO制度，由3名副董事长轮流担任 CEO),轮值期为6个月，依次循环

在30年的发展中，华为一方面依靠外部学习，借力于各种咨询服务取得发展;另一方面基于实践进行摸索，不断地创造,更新和发展各种正式与非正式的治理机制。例如，集团内各级公司董事会、监事会和各专业委员会的建立与持续改进，引入独立审计师，侣导塑造“乌龟精神”和“以奋斗者为本”等企业文化。依靠这些举措，华为持续推进着公司治理的建设和优化探索。

[案例思考]

1.你认为华为自创的“员工持虚拟股”和“CEO轮值”等招数，有助于解决哪些公司治理方面的问题?它们是否又会带来新的问题?

2.请查阅有关华为公司经营战略的相关资料,分析华为公司治理机制和治理结构变迁与其战略演化的关联。

[提示)

我们学习华为发展史过程中,重要的是沿着华为公司成长的轨迹，对标华为公司不同成长阶段所面临的挑战,探索华为公司应对措施背后的逻辑。不仅知其然，还要知其所以然，惟有如此才有可能真正理解华为公司成功的精髓。华为的成功，很大程度上开始于《华为基本法》的编写、从IBM等公司引入管理咨询，在理论体系的指导下、实际操作经验的引导下,华为公司坚持不懈、持续改近,终于打造出了具有中国企业特色的、国际领先的管理体系,取得了举世曝目的巨大成就。

因此,我们学习华为组织结构管理经验，需要从探讨华为公司发展与组织结构变革历程开始，学习华为公司其他方而的管理经验，也是如此。