第九章

竞争性市场营销战略案例

  

案例应用1——

案例考察目标：掌握企业如何制定竞争战略

案例考察知识点：企业竞争战略的制定中竞争者分析

案例标题

特仑苏与金典之战

一、特仑苏的诞生

特仑苏的诞生并非偶然，是有它的历史条件的。锋从磨砺出，梅从寒冬来，它的出现，打破了中国奶业高端空白区的沉寂。

　自2000年以来，高速发展的中国乳业曾经催生的近5000家乳品企业，时至今日经过价格战、促销战、渠道战、并购战等竞争洗礼目前尚存的乳品企业约1500家。　

而在这近1500家的乳品加工企业中，有三分之一左右的企业处于盈亏平衡点，三分之一的企业处于赔本赚吆喝阶段，剩余三分之一的企业虽有盈利，但是企业的盈利率徘徊在4％左右。

低端奶市场竞争越来越激烈，价格透明化，利润降低，奶企有些疲于应战。整个牛奶市场平均利润率在5%左右，低档牛奶产品仅有2—3%利润，而高端奶产品利润率可达30%（外企数据）。

高端奶的瓶颈

需要庞大的资金投入

既然是高端奶，那就意味着无论在生产还是宣传上都必须需要大规模的投入。

需要消费者的认可

消费者认知高端奶也是十分关键的，一味的接受宣传和对高端奶毫无认识，也是难以扩大高端奶的市场和销量的。

有了社会和市场的需要，同时作为中国奶制品三大品牌之一的蒙牛，是完全又能力投入去生产高端奶的，所以开拓市场需求，选择领导者战略是必然选择。

二、特仑苏高端奶定位的打造

既然是新鲜事物，高端定位如何形成则是一个大难题。而蒙牛方法则是打造一条品牌的价值链，以品牌提升特仑苏的价值。这条链，贯穿于“品牌识别—奶源—包装—宣传—互动”过程之中。

对于高端奶的解读

蒙牛对于高端奶的解读是可以从以下角度分析：

核心产品——奶源、OMP

形式产品——包装、商标

附加产品——网络互动、会员积分、宣传

奶源

既然奶源是作为核心产品之一，那么它就决定消费者需求的满足和对于中低端奶的核心区别。

常年温暖的日照和舒适的气候，令北纬40度成为世界公认的“黄金产奶带”，汇集了世上最优越的草原。

孕育出特仑苏的乳都核心区，正座落于得天独厚的北纬40度之上。

这些都是其他中低端奶难以匹敌的地方，同时也是高端奶最重要的因素。

品牌标识

若使用蒙牛作为商标，首先遭遇的是顾客的思维定势“蒙牛=超女”。超女本来就是平民的舞台，这样似乎于特仑苏的高端定位格格不入。

所以，特仑苏包装不使用蒙牛标志，而是以一个全新的品牌形象上市。这样则可以淡化特仑苏与蒙牛的联系。

同时，使用特仑苏的另外一种好处则是因为，特仑苏在蒙古语中是金牌牛奶之意。这就将特仑苏那无与伦比的品质突出来。

包装

白底、紫色字，以中英蒙古三种文字为标识，呈现出简洁、素雅而极具高贵感。

领导地位的整合营销

高贵（因为高端，所以高贵）——独特奶源——是金牌奶——特仑苏——领导奶——奶蛋白含量超过3.3%，超出国家标准13.8% ，同时OMP成分

宣传

传播策略——突出品质与对人身体的益处

卖点：

奶蛋白含量超过3.3%，超出国家标准13.8% （引起注意）

“特仑苏在蒙古语中是金牌牛奶之意”这句品牌注解（强化记忆）
OMP“造骨蛋白”概念 （增强信心）

乳都核心区--和林格尔

特仑苏文案

让心灵沉浸在特仑苏那包容天地韵致的醇厚浓香中，你可以在点滴浓郁里品味草原的清新纯净，在丰厚的回味中体会对丰盛人生的深刻理解，和对未来的无限追求。

不是所有牛奶，都来自上天偏爱的北纬40度；

不是所有牛奶，都堪称卓越；

不是所有牛奶，都值得你一生钟爱；

不是所有牛奶，都叫特仑苏。

互动

每一箱的特仑苏会附送一张积分卡，这样就能吸引消费者去看蒙牛专为特仑苏建立的网站，又通过网站，消费者能更加深刻的理解特仑苏，那么忠诚度就更高了。

不是所有牛奶都叫特仑苏

高端定位成果

资料显示蒙牛其在2006年上半年净利润达3.43亿元，与2005年同期相比增幅达39.3%，在2007年半年中其上半年净利润较2006年同期增长41.3%%。这两年利润增长大部分来自液态奶，其中毛利率高达30%的高端奶“特伦苏”的贡献功不可没

特仑苏的成功极大地刺激了一直在观望的伊利公司，最终他们觉得也打造一款高端奶。

同时，在与特仑苏的对决之中，取得较大成果。

如果说领导者特仑苏的精力在于如何打造高端奶的印象和如何与中低端奶拉开档次。

金典则更多的体现对高端奶的理解。早分析特仑苏的高品质，金典将自己定位于健康

审时度势

高端牛奶作为拥有优质奶源、高标准生产工艺等高品质特征的产品，以追求卓越生活品质的中高端消费群体为需求对象，追求产品内在和外在的和谐统一。

没有内在的品质，再高明的宣传也只是空架子；没有促进人的健康，再高贵也不过是一瓶饮料。

与特仑苏面对的环境不同，特仑苏出现已经使得消费者对于高端奶有了一定认识。

所以金典要做的是应该怎么告诉人，我是健康的高端奶。基于这个思路，就延伸了金典的两大营销思路：

高端奶形象的树立——对特仑苏的逐个击破

健康形象的塑造——“关爱精英健康计划” 与奥运惟一乳品赞助商

对特仑苏的逐个攻击

在品牌形象上，特仑苏一开始就与高贵、科学相联系（目的是区分中低端奶），以一个高姿态出现在世人面前。金典却大不相同，以“关爱精英健康计划”相联系，与特仑苏的冷面角色刚好形成了剧烈的对比。渗入了深深的人性关怀。

包装上，以金黄橙+白底主体，整体上与特仑苏的外形相似。

宣传上，特仑苏有优质奶源，而金典则有57道珍选。

同时，打出了压倒性的数据：“蛋白含量3.5%，超出国家标准18.6% ”

另类对比

特仑苏金典营养对比评测（三九健康网版）

评测主要分为两个方面：1，感官对比;2，理化对比;

1，感官对比

2，理化对比

如果这个结论是真实可靠的话，我们还是可以看出，高端奶实际上还是依靠资金扔出来的，蒙牛就有比金典更高的资本和优势奶源。

令人欣慰的是，金典和特仑苏没有卷入三聚氰胺的漩涡之中。但是这次事件却使得民众开始重新审视中国奶行业，表现出来的是内心对于奶行业的信心不足，尤其是对于不明物体的恐慌，于是OMP“造骨蛋白”被摆上了审判台。

特仑苏的战略调整

危机应对

众多的质疑，既有网民打破砂锅撑到底，也有政府出面安抚人心。但是，蒙牛公司却出奇的平静。仅仅在特仑苏的官网上发表了一篇声明，并且对不满的消费者进行退货。

这样的结果是避免了许多不必要的争议，保存了特仑苏金牌牛奶的形象。

同时，又在战略上进行了调整，从原来的科技诉求，开始转向了情感的诉求。

为了强化这一诉求，特仑苏甚至编写了一些小故事放在产品包装箱内，这些小故事以散文的形式出现，着力营造一种或浪漫、或温馨的生活场景，并将特仑苏置入其中，对消费者进行潜移默化的品牌文化灌输。

[讨论题]

站在伊利“金典”的角度，分析竞争对手蒙牛“特仑苏”。

 

案例应用2——

案例考察目标：掌握不同市场地位的企业的竞争策略

案例考察知识点：市场领导者和追随者的竞争策略

案例标题

凉茶大战 谁是第二

有专家预计，到2010年，凉茶饮料将超过可口可乐在全球的销量。有利润就有追逐，面对潜力巨大的凉茶市场，邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等一系列品牌先后重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在凉茶销售旺季，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。

广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生太大改变。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。当问及谁是第二品牌时，消费者都道不出张三李四。

王老吉的崛起，带动了整个凉茶行业的迅猛增长，根据2007年的数据，仅广东省凉茶饮料就同比增长了25%，销售量总计突破了500万吨。继2007年销量突破50亿元，成功超越可口可乐并成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”之后，2008年依然是王老吉大放异彩的一年，凭借新一轮成功的市场推广，王老吉进一步确立了市场领先地位。

挑战品牌集体“上火”

就像大米是用来填饱肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途就更加深入人心了。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌都不应该去强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。

王老吉之所以继续独霸天下，原因不仅在于多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的是挑战品牌一味模仿，集体选择了“跟随”策略，不事创新，营销策略乏善可陈。

广告是品牌的语言，它能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐2008年的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌。我们不妨看看它们是怎样“虚火过旺”的。

上清饮是广州香雪制药股份公司旗下品牌，是众多药企背景凉茶品牌的代表，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异——好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分展开创意，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。

万吉乐是深圳万基药业旗下刚推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，初上市广告投放非常猛烈。万吉乐的品牌口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影。首先，广告采用与王老吉一样的广告歌形式，并在广告中大量使用“吃美食上火喝凉茶”的镜头，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。

另外，广告聘请并不“淡爽”的张卫健为形象代言人，也让人颇感费解。而万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，也有点自弹自唱的感觉。

和其正是福建达利集团的旗下品牌，是传统快消食品企业的代表，但在和其正身上充斥着快消品企业的急功近利和浮躁。首先，取了“和其正”这样一个古色古香的名字，意图与王老吉凉茶鼻祖的悠久历史一较长短；其次，提出“清火气，养元气”的产品卖点，企图全面压制住王老吉“防上火”的单一诉求；再次，提出了“中国凉茶”的概念，欲以“中国凉茶”盖过“广东凉茶”；最后，聘请了影视大牌陈道明作为形象代言人，企图一鸣惊人。然而，“和其正”这个名字让人似懂非懂，“清火气，养元气”缺乏功能成分支持，“中国凉茶”则有点“扯虎皮，拉大旗”的感觉，同时，经过华丽包装的和其正凉茶，竟然采用了低价策略，司马昭之心，路人皆知。

和其正共推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，养元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，并没有为特有的“养元气”找到事实和利益支撑点。随后热播的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明一句“做人要大气”，让人有些不知所云。假如产品本身定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶跟其他常见饮料比，并没有什么特别之处。

尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告，都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自身卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“养元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。

大量享用美食和熬夜易上火的镜头，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，无形中就是在替王老吉摇旗呐喊，既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉又是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。

更遗憾的是，这不仅是以上三个品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们基本没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，挑战品牌就永远不能摆脱当小老弟的命运。

[讨论题]

上清饮、万吉乐和和其正为什么在凉茶市场中只能做追随者？

 

案例应用3——

案例考察目标：掌握不同市场地位的企业的竞争策略

案例考察知识点：市场挑战者的竞争策略

案例标题

美国“汽水大战”的启示

回顾和研究美国汽水大战，我们将会得到一些启示。

可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事品牌进行全面规划，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。

可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，自己公司产品则定义成“非可乐”，硬生生开创出一个全新的产品品类，从而一跃成为美国第三大饮料品牌。

百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略。感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别代表了目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的死穴，与竞争对手针锋相对，并以此为切点，将市场切割成两块或多块，从而为自己品牌区隔出一个足以与竞争对手分庭抗礼的全新细分市场，并确保自己在此细分市场的领先地位。

比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。

近年国内饮料市场感性切割策略成功案例屈指可数，让人最为印象深刻的，当数可口可乐公司旗下的儿童橙汁饮料——酷儿。而物理切割策略成功案例则是层出不穷，这包括：开创天然水品类，对抗纯净水的农夫山泉；开创混合果汁品类，对抗单品果汁的农夫果园；还有开创果肉橙汁品类，对抗纯汁橙汁的“美汁源”果粒橙等。

口感不是决胜关键。在美国可乐大战中，有一场经典的口感之争。百事可乐曾经通过大规模盲测，得出百事可乐口感优于可口可乐的结论，这一长期既成事实的发现，没有帮助百事可乐超越老对手，却意外让可口可乐大乱阵脚。可口可乐为此全面更新可乐配方，通过测试，这种新配方可乐比老可口可乐和百事可乐都更加受欢迎。但最终的结果出人意料，全美抵制新可口可乐运动此起彼伏，可口可乐公司不得不重新推出老可口可乐产品。

事实告诉我们，面对强势的领导品牌，口感并不是饮料市场决胜的关键，单纯依托口感诉求，只是隔靴搔痒，难以对领导者的霸主地位伤筋动骨，而且领导者很容易进行防御，就像可口可乐推出健怡和零度可乐一样。

[讨论题]

从美国“汽水大战”中，看中国的凉茶市场的竞争。

 

案例应用4——

案例考察目标：掌握不同市场地位的企业的竞争策略

案例考察知识点：竞争中寻找准确的市场定位

案例标题

削价竞争还是服务竞争？

我国南方某省一城市，近年来旅游业发展迅速。1990年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，仅有的两家宾馆也够不上星级。 到2012年情况大不一样，由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客每年超过200万人次，以接待国外和国内较高层次的游客为主。无奈宾馆、酒店发展速度更快，不仅房间数超过1万，床位数超过2．5万，1至3星级宾馆、酒店也达9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营的三星级南翔大酒店面临着严峻的选择：是卷入新一轮的价格战，还是办出特色。

南翔大酒店的张经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有丰富的实战经验。他的主张是：削价竞争绝非良策，要良性发展，必须突出自身的特色，以分外整洁的环境，周到的服务，让中外游客都承认，这家三星级酒店是名副其实的。

张经理在办公会议上强调，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40％，靠削价竞争是难以消除这种环境威胁的。但是，在全部客源中，国外游客约占15％，年达30万人次；国内游客要求住三星级饭店者（包括会议），也不低于此数。这样，星级饭店经营得好，客源不向低档店分流，开房率可达50％左右。而且三星级酒店全城仅有三家，威胁与机会并存，关键在于如何把握住机会。

[讨论题]

南翔大酒店应该制定怎样的竞争策略？

 

案例应用5——

案例考察目标：掌握市场领导者的竞争策略

案例考察知识点：差异化竞争、多元化竞争及国际化竞争

案例标题

海尔差异化战略的实施

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

品牌战略

在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。

此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。

海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。

国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。

如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。

海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

核心技术的竞争——差异化战略的更高境界

最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。　　

在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。　　

海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。　　

中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。　　

例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。　　

从世界各国的经 验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。　　

在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。　　

为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。

[讨论题]：

从海尔差异化战略实施的过程中，总结差异化竞争战略运用取决于哪些因素？

 

案例应用6——

案例考察目标：掌握市场挑战者的竞争策略

案例考察知识点：采用成本领先竞争战略的条件及实施要点

案例标题

格兰仕的虚拟扩张

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

　　降价成长的优美曲线

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

　　当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％-40％，被业界喻为“价格杀手”。

　　规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。

　　价格屠夫的真正底牌

　　格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

　　与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

　　本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。

　　与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

　　紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

　　虚拟扩张的整合思维

　　格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

　　这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

　　经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。

[讨论题]：

从格兰仕的发展壮大看，成本领先战略的适用性

 

案例应用7——

案例考察目标：掌握市场利基者的竞争策略。

案例考察知识点：市场利基者竞争的侧重点。

案例标题

贝因美的成长

　　贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。　　

在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

[讨论题]

1．从以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备什么特征？

2．贝因美如何通过差异化来塑造核心竞争力？

 

案例应用8——

案例考察目标：掌握市场利基者的竞争策略

案例考察知识点：市场利基者竞争的侧重点

案例标题

产品差异化战略——以农夫山泉矿泉水为例

公司背景：

农夫山泉股份有限公司成立于1996年,为中国饮料工业“十强”企业之一。1997年农夫山泉产品问世，农夫山泉的水源地在国家一级水资源保护区千岛湖、吉林长白山天然矿泉水保护区、南水北调中线工程源头丹江口水库、华南最大国家级森林公园万绿湖、新疆玛纳斯。农夫山泉的产品主攻上海、杭州两地市场，以“有点甜”为卖点，通过大范围、高密度的广告轰炸，杀入中国水市并迅速崛起，奠定了农夫山泉产品在水市场的高档、高质的形象。农夫山泉为了突出产品与其它品牌的差异，在1999年，进行差异化的行销传播战略，传播主题从 “农夫山泉有点甜”逐步转化为“好水喝出健康来”，更加突出农夫山泉产品的水质。2000年，农夫山泉公布了一项“长期饮用纯净水有害健康”的实验报告并宣布全面停产纯净水，由此引发了一场旷日持久的天然水与纯净水阵营在媒体上的“口水大战”。此举虽然招来了同行们的敌视，但却树立了农夫山泉倡导健康的专业品牌形象，拉开了与竞争对手在品牌上的距离。2007年4月，农夫山泉的“水测试”营销策略在一定程度上改变了消费者的饮水观念，直接大幅度提高了销量。一直以来，农夫山泉都强调天然水的产品概念以区别于纯净水，除此，农夫山泉还常常在全国的报纸媒体上发布软性的科普教育文章，介绍天然水的优点，暗暗的抵制纯净水。农夫山泉认为纯净水几乎不含任何物质，对人体健康并无好处，而含有矿物质和微量元素的天然水对生命成长有明显的促进作用。农夫山泉的产品一直以来视纯净水为最大卖点。

产品差异化战略分析

    一、实现产品差异化运用的方式

1、产品特色：改变产品特色是实现产品差异化的最常见方式，农夫山泉矿泉水在实施产品差异化战略是也运用了这种方式。首先是早期在矿泉水瓶盖上做文章，推出运动型瓶盖。这一设计跳出了往常旋转开启瓶盖的思维，拔起瓶盖便可饮水，十分方便，这与当时市面上其他所有的矿泉水及饮料都不同，明显体现出产品差异。其次早期的农夫山泉矿泉水刚上市便定价很高，同时其包装独特、新颖，配合独特的广告词，给人以农夫山泉比一般矿泉水高档的感觉，这也是一种产品特色。农夫山泉的产品特色还体现在水源水质上，2000年的风波之后，农夫山泉就一直以天然水为卖点，它认为自来水无论怎么净化都达不到健康的水质标准，天然水中对人体有益的矿物质是净化谁不可能拥有的。它的三大理念也充分体现了这一点，这也是农夫山泉最大的产品特色。

2、公司地点：公司的地理位置也可以成为产品差异化的来源。农夫山泉一直坚持水源地建厂，并且通过广告告知广大消费者，每一瓶农夫山泉都清晰地标注水源地。有意无意的帮消费者印证了农夫山泉的水质。这是大多数矿泉水品牌所没有的，从而实现了产品差异化。

3、客户营销：客户营销产品差异化的一个来源，有时企业不一定要改变产品的特质，只是通过广告等手段改变消费者的认知，就达到了产生产品差异的效果。农夫山泉就十分擅长通过广告进行宣传，让消费者感受到农夫山泉的不同。1997年，农夫山泉以经典广告语“农夫山泉有点甜”一炮打响，之后以后进的地位在市场上站稳了脚跟。这句广告语以独特的创意，没有像当时的很多矿泉水广告一样直接夸耀水质，而是从人的感性认知出发，直接给人以一种想像，心理学的研究证实，有表象参与的记忆工作其效果往往比单纯只有言语参与的记忆工作更好，印象更加直观深刻。同时从意义上看，有点甜的水其水质大多也不会差。1999年，其广告“好水喝出健康来”将农夫山泉定位为健康的水，虽然其水质和其他矿泉水未必不同，但这个广告多少都会影响消费者的选择。2000年农夫山泉通过广告向人们比较纯净水和天然水质量的区别，同时宣布停止生产纯净水而开始生产天然水，一时引起巨大的争论，再一次使农夫山泉成为市场上的焦点。2001年，推出“为奥运捐一分钱”的广告，将消费者购买农夫山泉的行为无形中定位为对北京奥运的支持。在大力投入广告的同时，农夫山泉还每年举办一次亲水寻源活动，随机的邀请一些消费者来到农夫山泉的水源地工厂，让他们全程体验生产过程，拉近消费者和品牌的距离，树立品牌形象。

4、与其他公司的联系：1998年，农夫山泉赞助世界杯足球赛中央五套演播室，搭上了世界杯的“快车”而迅速成为饮用水行业的一匹黑马，广告语“喝农夫山泉，看98世界杯”深入人心。2000年，公司被授予“中国奥委会合作伙伴” 荣誉称号和“北京2008年奥运会申办委员会热心赞助商”荣誉称号。“农夫山泉”饮用天然水被中国奥委会选定为“2000年奥运会中国体育代表团比赛训练专用水”。 2003年10月，公司赞助1000万元支持中国航天事业。成为中国载人航天工程赞助商，农夫山泉饮用天然水成为中国航天员专用饮用水。期间农夫山泉还赞助各种体育赛事，毫无疑问，农夫山泉和这些项目、组织或赛事的合作，为其自身发展创造了很大的优势。

5、分销渠道：农夫山泉拥有国内单机生产能力最大的吹瓶机和灌装机，是目前国内规模最大的饮用水公司之一。公司自有的铁路专线，让产品运输快捷、安全且运能大，是中国目前唯一拥有专运铁路线的饮用水公司。以此条件采取分销的方式，直销到户和店铺销售兼容，能最快满足不同类型消费者对购买方式的不同需求。

    二、产品差异化的稀缺性和可模仿性

农夫山泉矿泉水所使用的差异化方法中，有很多方法是容易被模仿的。然而农夫山泉却总是快人一步，在别人模仿它的时候，它有别有创新，这就使得农夫山泉的一些差异化战略总是能保证在一段时间内的稀缺性，当这项优势逐渐淡化的时候，又总是能有新的战略推出。因此在其发展过程中，其在较长时间内始终保有产品差异化的稀缺性，帮助其获得持续竞争优势。

在农夫山泉的许多差异化方法中，产品特色，客户营销以及和其他公司的合作是容易或可能被复制的。在产品特色方面，最早农夫山泉以其独特的包装，新颖的瓶盖和较高的价格而吸引消费者的注意，并成功打入市场。在这之后又主打天然水的牌子，再次成为当时独一无二的特色产品，连续的特色创新让其一直没有失去这方面的优势。现在有不少其他品牌的矿泉水也开始使用天然水，对于矿泉水这种产品来说，要在产品特色上做文章已经相当困难。

在客户营销方面，农夫山泉一直做得很出色。虽然客户营销很容易被复制，但农夫山泉一直走在前列。从“有点甜”到“大自然的搬运工”，不断创新的广告词，让他始终被人关注。同样的在寻找合作伙伴上，农夫山泉总是能够和当时做受人关注的组织达成合作，世界杯期间的央视五套、申奥期间的中国奥委会、神州五号发射的那年的中国航天，无一不是当时国人关注的焦点。

[讨论题]

农夫山泉是如何获得持续的竞争优势的？

 

案例应用9——

案例考察目标：掌握成本领先竞争战略策略

案例考察知识点：成本领先竞争战略

案例标题

美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略

美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。 

仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。 

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本 

1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。 

（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货 

配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。 

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本 

在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。 

（四）日常经费管理环节进行严格控制 

沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。 

[讨论题]

从沃尔玛的案例中，对目前我国企业的市场竞争有何启示？

 

案例应用10——

案例考察目标：掌握市场利基者的竞争策略

案例考察知识点：市场利基者竞争的侧重点

案例标题

金山公司在夹缝中生存

金山公司和微软的竞争就是一场典型的游击战。中国的软件企业起步较晚，且饱受 “前有微软，后有盗版”“两座大山”的压迫。在微软这样强大的垄断市场的竞争对手面前，金山在和微软的竞争中要保持不败，要保证生存和发展，就一定要打游击战。金山开发了金山词霸和杀毒软件，因为这些都是微软这样的大公司不做的，而且这些业务不容易形成垄断。面对微软操作系统的强大竞争，金山的WPS在国内市场上积极寻求差异化的市场，满足部分用户的特殊需求，取得了丰硕成果。

[讨论题]

金山公司是如何在竞争中取胜的？

 

案例应用11——

案例考察目标：掌握各种市场竞争战略

案例考察知识点：对各种市场竞争战略的灵活运用

案例标题

你打你的仗 我守我的城——珍极酿造集团商战案例

酱油虽是小食品却是大市场。据有关方面统计，中国年消费酱油量在500万吨以上，而人均消费量却只有日本人均消费量的三分之一。从的需求来看，中国酱油市场潜在巨大。

竞争对手情况

对手1：日本酱油:90年代初，日本酱油开始进入中国市场，在北京、上海和广州各大超市，其产品以精美的包装和不菲的价格，赢得宾馆饭店及高消费族的喜爱。

优势分析：日本酱油采用现代化发酵酿造技术，实行全密封化、机械化生产，卫生可靠，劳动生产率、原料利用率高，成本较低，而且营养、口感、品质上成。日本制造商早在1899年就成立了世界上第一个研究所，培养了一大批酱油硕士、博士。他们对中国制酱技术进行了系统的理论研究后，与现代科技结合，使日本酱油质量在全球处于领先地位，产品销量居世界第一位。

劣势分析：日本精制酱油刚刚进入中国市场的时候，50元

一大瓶，27 元一小瓶的超高价，令消费者望而却步。

对手2：小作坊酱油:优势分析：小作坊生产的酱油成本很低，价格低廉，赢得低收入消费者的欢迎。劣势分析：小作坊酱油营养价值低，产品质量没有保证。

对手3：造假酱油:优势分析：造假者以极低的成本向市场倾销，有极强的隐蔽性，打一枪换一个地方，让竞争者打假无从下手。由于价格低廉，容易出售，对市场的破坏性极大。劣势分析：销售渠道狭窄，躲在暗处从来不敢公开叫卖。

对手4：同质酱油:同质酱油来自同行业的竞争对手。珍极酱油与北京名牌产品“金狮”酱油、外地的“陶大”、“老抽”等酱油品牌形成市场竞争态势。优势分析：知己知彼，大家都在同一起跑线上。劣势分析：技术落后、资金短缺、企业包袱过重。

[讨论题]

珍极酿造集团在市场竞争中应采用了什么战略战术来保证企业的成功和发展？

 

案例应用12——

案例考察目标：掌握市场利基者的竞争策略

案例考察知识点：市场利基者竞争的侧重点

案例标题

欧莱雅集团的竞争战略

企业背景：

法国欧莱雅集团，财富500强之一，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁舒莱尔创立于1907年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（The Economist）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，2002年销售额高达143亿欧元。欧莱雅集团在全球还拥有5万多名员工、42家工厂和500多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。

1996年，欧莱雅正式进军中国市场； 1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部。目前，欧莱雅集团在中国拥有约3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市。 

市场竞争状况：

2001年中国化妆品市场销售总额为400亿，2002年我国化妆品销售增长速度为14～15％，实际销售总额大约为450～460亿。

2012年我国化妆品行业发展速度将保持稳定增长，增幅不低于15％，销售总额将达到500亿元。国内生产企业已达2500家，品种3万余种，市场总额居亚洲第二位，在全世界范围内而言已经成为一个美容大国。

因此，世界名牌化妆品一致看好中国大陆的消费潜力，几乎无一遗漏地抢滩大陆，进驻中国市场，并且受到中国广大消费者的青睐，在中国市场上大放异彩。

目前欧莱雅集团在中国的主要竞争对手也是国际名牌化装品，主要有雅芳（Avon）、雅诗兰黛（Este’e Lander）、倩碧（Clinique）、P&G公司的玉兰油（Oil & Ulan）、Cover girl 、SKII系列、露华侬（RevLon）、圣罗兰（YSL）、克里斯汀·迪奥（Christian Dior）、歌雯琪（Givenchy）、旁氏（Ponds）、凡士林（Vasekine）、克莱伦丝（Chrins）、妮维雅（Nivea）、威娜（Wella）、花牌（Fa）、资生堂（Shiaeibo）等。这些品牌在国内都具有极高的知名度、美誉度和超群的市场表现，如日本的资生堂（Shiaeibo）具有127年的悠久历史，又深谙中国人的美容习性及文化传统，在国内拥有一批忠实的消费者，对任何的化装品公司而言，日本资生堂（Shiaeibo）绝对是一个难以跨越的对手；虽然欧莱雅集团的美宝莲是世界领先的王牌彩妆品牌，但是同处美国的露华侬就是其可怕的竞争对手之一，露华侬旗下唇膏有157种色调，仅粉红就有41种之多；在护夫品方面，欧莱雅集团号称拥有六十年的专业护肤经验，但同样面临着巨大的竞争，如P&G公司的玉兰油（Oil & Ulan）在国内的市场占有率就达到10.9%。因此，在国内欧莱雅集团旗下的各种品牌无一不是遭到各世界级品牌的攻击和挑战，竞争极为激烈。

除了世界品牌在国内的混战外，欧莱雅集团还面临着国内本土品牌的袭击和进攻。化装品市场的巨大利润，吸引了国内一拨一拨的掘金者顽强地杀入，希望能够分的一杯羹。国产品牌实施薄利多销，控制中低档市场，使得国内市场呈现各踞一方的局面。虽然欧莱雅集团旗下的各种品牌已经几乎覆盖了全部的空间，但是国内的大宝、小护士、羽西（合资）、上海家化依然占有不少的护肤市场份额，此外，经过与外资品牌的多年较量，国产品牌在市场营销能力上已经与国外品牌不相上下，甚至更胜一筹，形成了自己的品牌价值，他们不断成熟、虎视耽耽，伺机抢占地盘，令世界各大品牌防不胜防，头痛不已。所以，目前国内的化妆品市场可以说是处于战国时代，群雄逐鹿，市场竞争极端的惨烈，不时有品牌从市场上消失或者被其他公司吞并。为此，各化妆品公司无不如履薄冰，不敢大意。

欧莱雅集团的竞争策略：

面对中国化妆品市场的激烈竞争，欧莱雅集团丝毫不敢有所大意。为了尽可能地争取最大的份额，欧莱雅集团一方面在产品设计方面苦下工夫，保持了欧莱雅集团产品高质、独特、领先、丰富的文化内涵。高质是世界名牌化妆品的心脏，独特是世界名牌化妆品的大脑，领先是世界名牌化妆品的性格，文化是世界名牌化妆品的气质。而随着化妆产品原料构成的越来越一致性，化装品公司的竞争重点已悄悄地发生了转移：由原来的产品竞争转为市场营销竞争。 欧莱雅集团为了抢夺中国化装品市场，主要采取了以下的营销竞争策略：

1、市场定位策略 

由于欧莱雅集团属于世界顶级品牌，所以欧莱雅集团引入中国的品牌定位于中高档，主要分为大众品牌和高档品牌。随着竞争的加剧，欧莱雅集团的大众品牌价格开始有意识地下调，使得大众品牌中又分为不同档次，其最低价格已经接近国内品牌化妆品的价格，从而开始了中低市场的争夺。而高档品牌则继续高品位策略，稳定压倒一切。通过市场定位策略，实际上欧莱雅集团在国内的化装品市场上已经是无孔不入，不放过任何一个定位，最大可能的攫取市场份额，挤垮其他对手。

2、细分市场策略

首先，从产品的使用对象进行细分，有普通消费者用化装品、专业使用的化装品。专业使用的化装品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品。

第二，按照化装产品的品种进行细分，有彩妆、护肤、染发护发等。并进一步对每一品种按照化装部位、颜色等进行细分。如彩妆又按照部位分为口红、眼膏、睫毛膏等，而就口红而言，又按照颜色细分为粉红、大红、无色等，按照口红的性质又分为保湿、明亮、滋润等。如此步步细分，光美宝莲口红就达到150多种，而且基本保持每1-2个月就推出新的款式。所以化妆品的品种细分已经达到了极限了。

第三，按照地区进行细分。由于南北、东西地区气候、习俗、文化等的差异，人们对化妆品的偏好具有明显的差异。如南方由于气温高，人们一般比较少做白日装或者喜欢使用清淡的装饰，因此较倾向于淡装；而北方由于气候干燥以及文化习俗的缘故，一般都比较喜欢浓装。同样东西地区由于经济、观念、气候等的缘故，人们对化装品也有不同的要求。所以欧莱雅集团敏锐地意识到了这一点，按照地区推出不同的主打产品。

第四，其他细分。如按照原材料的不同有专门的纯自然产品；按照年龄细分等。

3、品牌策略

为了充分满足欧莱雅集团在中国的竞争布局，欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌， 分别分布于不同的市场细分和定位，使得的集团的竞争策略能够顺利地进行。所以，精确的品牌布局是欧莱雅集团最为关键的策略了。没有恰倒好处的品牌布局，就没有欧莱雅集团今天在中国大放异彩的成功。

其次，对品牌的延展性、内涵性、兼容性作出了精确的定位和培养，是欧莱雅集团品牌在中国取得成功的又一秘密。

4、广告策略

由于化装品的激烈竞争和越来越强的无差异趋势，如何提高自身的知名度和认可度，就成为了化装品公司挖空心思的问题了。化装品的日新月异和人们对流行的追随，让消费者对某一款式或品牌的忠诚度大打折扣。如果某个公司在某年度忘记了广告，那么他的化装产品也就被人们忘记了。可见广告对化装品的重要性。 欧莱雅集团自然不会忘了使用这一最有力的营销武器。针对每一品牌的不同定位和内涵，欧莱雅集团有区别地进行分别的宣传，以达到最佳的效果。

5、公共沟通策略

由于广告的局限性，大量的广告有时反而容易引起消费者的反感、抵触情绪，所以在运用广告之余，充分把握和利用一些公共沟通方式，往往可以起到意想不到的效果。欧莱雅集团正是这方面的高手之一。利用文艺、选美、模特赛事、体育等活动，展现产品的特点，宣传品牌。如美宝莲1998、1999年连续赞助世界精英模特大赛中国选拔赛，鼓励中国女性走向世界，展示东方女性独特的韵味，吸引了不少人的“眼球”；2000-2002年连续在全国高校举办“Beauty Night校园巡回展示活动”，帮助在校大学生更好地理解内心美、塑造外形美，美宝莲首席化妆师为女大学生进行现场个人形象设计，引起轰动。

通过与权威机构合作办理公益事项，扩大品牌效应。如和国际组织共同设立"欧莱雅--联合国教科文组织世界杰出女科学家成就奖"和"联合国教科文组织--欧莱雅世界青年女科学家奖学金"，每年评选一次。极大地提高了公司的地位和可信赖度。

利用社会焦点，吸引消费者的注意。如国际护士节之日，欧莱雅（中国）有限公司总裁盖保罗先生、欧莱雅（中国）有限公司公共关系与对外交流部总监兰珍珍女士以及公司其他 高层人员正式通过上海市卫生局有关领导，将价值超过人民币100万元、且符合医护人员特殊需求的健康护肤品赠送给了保卫上海市人民生命安全的"非典"一线医护人员。

参与权威机构的评选，提高产品的知名度。如参与国家工商行政管理总局和国家商标局等机构共同举办的第三届"中国商标大赛"，并被评为"2002年中国人喜爱的十大外国商标"之一。同属于欧莱雅集团的"美宝莲"品牌由于其唇膏销量占2002年中国市场第一而荣获"2002年最具市场竞争力的第一唇膏品牌"以及"2002年唇膏市场上最受欢迎的品牌" 

通过积极的使用公共沟通策略，欧莱雅集团成功地让其各种产品每天24小时尽可能的出现在人们的视野、阅读中，无形中让消费者不断的认识或加深了对欧莱雅集团各个品牌的印象和好感。

充分的使用各种市场营销手段，欧莱雅集团在中国大陆化装品市场越来越潇洒自如，独占鳌头，雄视各方。

[讨论题]：

试分析欧莱雅集团的市场竞争策略。

 

案例应用13——

案例考察目标：掌握市场领导者的防御策略

案例考察知识点：反击防御、正面反击

案例标题

九阳公司的豆浆机防御战

九阳股份有限公司前身是山东九阳小家电有限公司，成立于2002年7月，是一家专注于豆浆机领域并积极开拓厨房小家电研发、生产和销售的现代化企业。九阳公司在豆浆机行业一直处于领导地位，其市场份额达80%。2006年，“九阳”商标获得中国驰名商标称号；2007年，九阳豆浆机获得中国名牌产品称号。

九阳公司开发了全新的豆浆机市场，但美的公司等竞争者接踵而至步步紧逼，让它不得不应对一场攻防战。

美的公司投下巨资强势进入豆浆机市场，实行“无网打干豆”的差异化战略，在中央电视台黄金时段打出“豆浆机改换代了”的广告。为了说明干豆比泡豆好，美的公司拿出了某大学的测试数据；泡豆营养流失是干豆的11倍；泡豆6小时，菌类总数是干豆的170倍，甚至说泡豆会产生致癌物质黄曲霉毒素等。针对美的公司“换代”的说法，九阳公司在央视黄金时段宣传“专注豆浆机某某年”，树立“豆浆机的开创者和领导者”形象，引发“豆浆机就是九阳”的联想；针对“干豆比泡豆好”的说法，九阳公司在尚未推出同类产品的情况下，以豆浆发展史说明“中国正宗豆浆是需要泡豆的”来予以回击；接着又针对美的豆浆机的“无网”展开反击，提出“拒绝简易，提倡精磨”，用新技术“五谷精磨器”、“X型旋风精磨刀”等反击美的公司的“锰合金旋风研磨刀头”；针对美的公司的价格战，推出低价产品，试图拉低美的的品牌地位。

九阳公司与美的公司等竞争者围绕豆浆机市场展开了一系列的进攻与防御战，胜负仍是未知数。

[讨论题]：

九阳公司在豆浆机市场采取了哪些防御策略？有哪些利弊？

 

案例应用14——

案例考察目标：掌握市场挑战者的进攻策略

案例考察知识点：侧翼进攻

案例标题

日本汽车在美国的成功

日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。 　　

在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。 　　

“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。  

20多年前，日本丰田汽车公司开拓美国市场时，首次推向美国市场的“丰田宝贝”仅售出 228 辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1）美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2) 美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。 3) 日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任、排斥和敌意。 4) 美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用和维修方便等。5) 消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 6）在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。

强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本打入美国市场。 　　

产品策略。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 　　

当丰田汽车在美国站住了脚，他们未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。1969年丰田公司人均年产汽车高达39辆，为同期通用汽车公司的3.42倍。定价策略。日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，美国生产商无还手之力，大片的市场份额逐渐被丰田蚕食。 　　

分销渠道策略。在对竞争详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套有效的分销策略。首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。如1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件贮备。其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下了个目标市场。丰田汽车打入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。第三，严格筛选代理商。坚持一流商品必须由一流商号经销。选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经营，其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。1969年丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大轿车利润相等。 　　

促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获全胜。 　　

[讨论题]：

丰田汽车在美国的成功给我们什么启示？