流程导读

一、流程设计

二、流程实施

三、流程再造

流程导读

(一)什么是流程

1.流程概念

流程即是一系列结构化的、连续的、有规律、可测量的、重复 的增值活动集合，这些活动由组织的人和技术资源实施，并为 特定的市场或特定的顾客产生特定的输出，是把一个或多个输 入转化为有价值的输出的活动。简单的说，就是做事情的顺序。

一个企业不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应 商之间都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会携 带相应的实务流、资金流、信息流进行流转，一旦流转不畅就 会导致企业运作不畅。

2.流程要素

一个完整的流程包含六个核心要素：客户和价值、输出结果、若干 活动、相互作用、输入资源。客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币 来衡量的，可以表现为提高了效率、降低了成本等等；输出结果：流程运作的结果，应该承载流程的价值。若干活动：是流程运作的环节；相互作用：是环节之间的关系，把流程从头到尾串联起来；输入资源：是运作流程所必须的资源，包括人、财、物、信息、 关系、计划等等。

3.流程语言

（1）流程符号

（2）流程图的绘制工具

（3）流程图

 

(二)什么是流程管理

流程管理概念

是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行系统化的梳理，分 析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而规范业务 活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应 市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。

共享服务的核心是流程共享

在财务共享服务中心建设过程中，流程标准化和科学化是财务 共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。在财 务共享服务中心建设过程中，流程标准化和科学化是财务共享 服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。

流程管理思维：从公司战略出发，从满足客户需求出发，从业务出发，进行流程

规划与建设，建立流程组织结构，明确流程管理责任。

流程管理要求：有流程必执行、有执行必记录、有记录必检查、有检查必激励。

(三)流程的类别

1.业务流程

通过业务流程的管理，企业可以直接为客户创造价值，最终保证了企业自身经营目标的实现。常见的业务流程有：客户开发流程、客户需求分析流程、产 品规划流程、产品研发流程、销售订单管理流程、原材料采购 流程、材料储运管流程、生产制造流程、发货运输流程、客户 服务流程、货款收取流程等。

2.管理流程

管理活动的相关流程，不直接对企业经营目标负责，通过管理 活动对企业业务开展监督、控制、协调、服务，间接为企业创 造价值。

常见的管理流程有：战略管理流程、年度经营计划流程、财务 核算流程、财务预算流程、供应商评选流程、采购货款管理流 程、供应商管理流程、材料品质管理流程、项目管理流程、客 户满意管理流程、销售信用管理流程、组织管理流程等。

3.辅助流程

提供各种后勤保障服务的流程，通过为企业创造良好的服务平 台和保障服务，间接实现价值增值。常见的辅助流程有：员工招聘流程、员工培训流程、车辆服务 流程、办公用品管理流程、设备保修流程、档案管理流程等。

4.业务流程、管理流程、辅助流程的关系

(四)流程管理的意义

流程管理实际上流程是组织人治到法治转变的重要手段。随着企业规模的扩大，人治的管理方式带来了决策的随意性，企业风 险逐渐增大。往往很多企业流程文件的描述都非常简单，仅仅描述流 程大的阶段，并不会细化到岗位的每一步操作，结果很多事实真相就 被掩盖了。而且随着组织规模的扩大，需要统一管理规范，只靠上传 下达是无法实现的，这个时候就需要流程代替个人发挥作用。有了流程管理就不会出现跨部门扯皮多、协同难等问题。

(五)战略、流程与组织的关系

战略决定业务流程：战略决定做什么，流程研究怎么做，企业的流程必将随着战略进行调整。 企业战略确定后，流程是关键因素，因为流程高效与否，直接决定企业战略能否实现。

流程实现则是为公司发展战略的实现来服务。流程决定流程组织：组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。总结：战略是企业经营运作的指引和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响；组织是战略落地和流程运作的平台；流程则是战略落地和组织运作的具体路径和方式。

一、流程设计（*）

（一）工作情境

A时装集团公司目前的财务管理模式与要实施财务共享服务中心的管理模式不同，需要对原有的流程进行梳理，并进行符合实施财务共享服务中心模式的流程设计。

（二）业务流程梳理

（三）流程梳理目的是了解企业现有业务流程、业务的处理方式和方法，为分析企业 业务并进一步作出优化和调整做准备。

只有清晰的了解企业的业务流程，才能分析出企业的业务流程和管理方法的不 合理之处，作出优化和调整的方案。

1.流程设计需要考虑的要素

流程责任人主要从明确节点责任人、以及节点责任人的职责与目标两个方面进行考虑设计。

2，流程设计要点

（1）确定业务活动范围

（2）确定流程主体

（3）确定流程输入与输出内容

（4）建立流程标准文档

二、流程实施（*）

（一）工作情境

（二）制定流程实施方案

1.什么是流程实施方案

2.工作要点

（三）组建团队

1.团队的组成及目的

2.工作要点

3.确定团队成员

4.团队成员工作职责

5.角色职责

（四）流程试运行

1.流程试运行的选择

2.工作要点

（五）流程优化

1.什么是流程优化

2.流程优化的过程

3.工作要点

三、流程再造（#）

（一）工作情境

（二）流程再造的规划与计划

流程再造，是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程。

流程再造，往往伴随着组织变革，被誉为企业进行的一场新的管理。

流程再造可以分为五个阶段来实施。预备阶段，搭建团队，锁定 目标；自检阶段，系统诊断，判定症结；设计阶段，营造环境，设计方案；推行阶段，以点带面，强力推行；调校阶段，完善规范，持续改进。随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益加剧，现代化跨国公司已 经有单一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争，这种价值网络的 形成是企业可以在全球范围内综合考虑业务的成本效益原则。

财务共享服务中心作为一种新型的管理模式，通过将易于标准化的运 营业务进行整合，流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，解决了大型企业集团财务组织重复建设和效率低下的问题，恰恰顺应了这 种价值网络建设的财务转型趋势，为企业管理服务提供了全球范围最佳配 置的可能。

（三）流程再造的过程

流程再造的过程首先是在明确战略愿景的情况下，对要实现的目 标或要超越的标杆进行充分的评估和分析，同时找出企业自身现有的 优势和不足以及可以弥补不足的方法，对将要带来的组织变革做好充 分的心理和实际应对准备，根据企业实际运行的情况选择好重组流程 的时机，开始对企业进行流程再造。

   （四）流程再造的平均标准