一、建设工程项目采购模式及内容
（一）建设工程项目采购模式的内涵
采购是采购人有偿获取资源以满足自身需求的经济活动，是商品流通过程中，政府、企业事业单位及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、数量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
国内建筑业中习惯使用的“发包”一词在国际建筑业被称为“采购”。项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务的过程。整个采购过程涉及到买卖双方，各有自己的目的，并在既定的市场中相互作用。卖方在这里称为承包商，常常又叫做供应商。买方在这里称为发包商，常常又叫做业主。这里所指的“采购”，不是泛指材料和设备的采购，而是指建设项目本身的采购。
项目采购师从业主角度出发，以项目为标的，通过招标进行“期货”交易。而我们通常意义上的“承包”从属于采购，服务于采购。采购决定了承包范围，业主采购的范围越大，承包商承担的风险一般就越大，对承包商技术、经济和管理水平的要求也越高。业主为了获得理想的建筑产品或服务就必须进行“采购”，而采购的效果与采购方式的选择密切相关。
（二）建设工程项目采购模式
1.设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build ，DBB模式）
该采购模式是传统的、国际上通用的项目管理模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的项目均采用该种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的线性顺序进行，只有一个阶段结束后，另一个阶段才能开始。采用这种方法时，业主与设计商（建筑师/工程师）签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和合同文件。在设计商的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且（或）最具资质的投标人（承包商）来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。DBB模式中各方关系如图1所示。
图1 DBB模式中各方合同关系和协调关系
DBB模式具有如下优点：
（1）这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免相互之间的干扰。
（2）由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信誉良好、技术过硬的设计咨询机构，这样具有一定实力的设计咨询公司应运而生。
（3）由于该模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，合同各方都对管理程序和内容熟悉。
（4）业主可自由选择设计咨询人员，对设计要求可进行控制。
（5）业主可自由选择监理机构实施工程监理。
DBB模式具有如下缺点：
（1）业主方管理的成本相对较高，设计师与承包商之间协调比较因难。
（2）由于承包商无法参与设计工作，可能造成设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工协调困难，设计商和承包商之间可能发生责任推诿，使业主利益受损。
（3）按该模式运作的项目周期长，业主管理成本较高，前期投入较大，工程变更时容易引起较多的索赔。
（4）对于那些技术复杂的大型项目，该模式已显得捉襟见肘。
2.设计—建造模式（Design-Build，DB模式）
DB模式是近年来国际工程中常用的现代项目管理模式，由单一的承包商负责项目的设计与建设，承包商既可以是某一公司也可以是承包联合体。通常的做法是，在项目的初始阶段业主邀请一家或者几家有资格的承包商，根据业主的要求或者设计大纲，由承包商会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。DB模式中各方关系如图2所示。
图2 DB模式中的各方关系
这种模式主要有两个特点：
（1）具有高效率性：因为业主可以比较早地进行招标，确定总承包商。这样承包商就能够边设计、边施工，项目就可在较短的时间内完成。使用一个承包商对项目负责，设计与施工一体化，避免设计与施工的矛盾，缩短工期。
（2）责任的单一性：因为业主只和设计-施工总承包商签订合同，使得工程出现质量事
故责任明确。
DB模式的缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择，工程设计可能会受施工者的利益影响等。
3.建设管理模式（Construction Management，CM模式）
CM模式又称阶段发包方式，完成一部分分项（单项）工程设计后，即可对该分项（单项）工程进行招标施工，由业主与各承包商分别签订每个单项工程合同。根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“AtRisk”CM）两种方式：
（1）“Agency”CM方式
在这种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，但他与各专业承包商之间没有任何合同关系。
（2）“AtRisk”CM方式
采用这种方式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，各方关系基本上介于传统的DBB模式与代理型CM模式之间。
表1 两种CM模式的比较
| 比较方面 | 代理型 | 风险型 |
| 与分包商的关系 | 不签订合同 | 签订合同 |
| 对分包合同的管理 | 业主任务较重 CM单位工作量较小 | 业主任务较轻 CM单位工作量较大 |
| 项目组织与协调 |
| 投资控制 | 业主风险较大 | 有GMP保证，CM单位风险较大 |
| 是否参与施工任务 | 一般不参与 | 可能参与 |
注：GMP——保证最大工程费用。所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用（除合同文件规定的设计变更外），超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。
CM模式具有如下优点：
1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。
2）CM经理的早期介入。
CM模式具有如下缺点：
对CM经理的要求较高；CM经理所在单位的资质和信誉都应该比较高，而且具备高素质的从业人员；分项招标导致承包费用较高。
CM模式可以适用于：设计变更可能性较大的建设工程；时间因素最为重要的建设工程；因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。采用CM模式，项目业主把具体的项目建设管理的事务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司，不仅可以降低项目建设成本，而且可以集中精力管理好公司运营。
4.设计—采购—建设模式（Engineering Procurement Construction，EPC模式）
总承包商按照合同约定完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程的总体策划以及整个建设工程组织管理的策划和具体工作；Procurement主要是指成套设备、材料的采购；Construction包括施工、安装、试车、技术培训。
EPC模式一般适用于规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程，如化工厂、发电厂、石油开发等项目。其合同结构形式如图3所示。
图3 EPC模式的合同结构形式
5.项目管理模式（Project Management，PM模式）
“项目管理承包商” （ProjectManagement Contractor），简称为PMC。PM模式中的PMC受业主的委托，从项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产全过程为业主提供项目管理服务。PM模式各方关系图如图6-4所示。
采用PM模式的项目，通过PMC的科学管理，可大规模节约项目投资。
（1）通过项目优化设计以实现项目全寿命周期成本最低；
（2）在完成基本设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标；
（3）通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。
图4 PM模式的合同结构形式
