一、建设工程项目管理的组织结构
一般来说，建设工程项目管理的组织结构有三个基本形式：直线制、职能制和矩阵制。组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部分对其直接下属工作部门的指令关系用单向生产线表示。
（一）组织结构模式
1. 直线式
直线式组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：
（1）组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
（2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。直线制组织结构图如图所示。
图 直线制组织结构图
1）直线制组织模型的优点
（1）权力集中，职权和职责分明、命令统一；
（2）信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
2）直线式组织模型的缺点
（1）各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；
（2）缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
2. 职能式
职能式组织结构是由单个职能领域的一个团队组成，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。
职能式组织结构图如图所示。
图 直线制组织结构图
1）职能式的优点
（1）组织结构层次清晰，分工明确，每个成员都清楚自己的工作程序、职责规范；
（2）人员比较容易控制，因为每个成员都有而且只有一个上级，沟通方便、畅通，也可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；
（3）组织结构是按照职能和专业技术划分的，因此有利于各成员发挥专业特长。并且同部门成员之间可以共同钻研技术业务，交流经验；
（4）充分利用公司内部资源，人员使用灵活，避免人员的浪费。如项目团队中的某一成员因故不能参加时, 其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充，并在工作完成后回去做他原来的工作；
（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。
2）职能式的缺点
（1）没有一个直接对整个项目负责的人，项目管理没有正式的权威性；
（2）因项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏合作；
（3）对于参与多个项目的职能部门, 特别是具体到个人来说,不易于安排好各项目之间力量投入的比例；
（4）项目团队的成员不易产生事业感与成就感，没有把客户作为活动的焦点，因此对客户的需求反应变得迟钝而且容易失真；
（5）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，项目被看作不是他们的主要工作，因此积极性往往不是很高，也不会主动承担责任和风险，项目的发展空间容易受到限制。
3.矩阵式
矩阵式组织是介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式。矩阵式项目组织结构中, 参加项目的人员由各职能部门负责人安排, 而这些人员的工作在项目工作期间, 项目工作内容上服从项目团队的安排, 人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的, 半松散的组织形式, 项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导, 项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
矩阵式组织结构图如图所示。
图 矩阵制组织结构图
1）矩阵式优点
（1）以项目为导向，项目经理负责管理整个项目，可以充分调动项目的资源，保证项目的有效实施；
（2）职能部门对项目主要起支持作用。因为项目的人员来自职能部门，这样公司的技术骨干可以共享。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而可以减少像项目型组织中出现的人员冗余，成本可以大大降低；
（3）项目组成员在项目结束后都有自己的“归宿”，忧虑减少。项目结束后他们会回到原来的职能部门。
2）矩阵式组织结构的缺点
（1）项目管理权力平衡困难，很难把握倾向于职能式或项目式；
（2）信息回路比较复杂；
（3）项目成员处于多头领导状态，容易产生指令混乱。
二、不同类型的项目对组织结构的选择
随着项目管理组织结构的发展，在传统的直线制、职能制、矩阵制的基础上又提出关于建筑工程方面的业主管理、承包商管理，关于新建企业的信息化项目管理，还有基于项目管理办公室（PMO）的项目组织结构。但对于不同行业不同类型的项目要根据自身的特点进行组织结构的选择。
1.根据项目容量大小进行选择
项目的最基本特点是容量大小，它决定了所需的成本、技术及时间。例如，进行产品或新技术试用的市场调查，就可以选择职能式，它的操作简单，组织方便，效率较高。再如，进行一项长期大型的项目，如三峡水电站的建立，就可以选择直线式，因为它牵扯范围宽泛，持续时间长，技术要求高，需要项目决策人全身心的投入。还有，大部分中长期项目可以选择矩阵式，像产品开发，土建项目，社会服务业项目等，利用矩阵式组织结构可以节省资源，提高效率。
2.根据企业文化进行选择
不同的企业具有不同的企业文化，根据企业文化，如各部门间的紧密程度，部门经理对部员的权利影响程度，是否容易寻找担当项目经理的人等，都是影响组织结构选择的因素。
3.根据目标风险进行选择
选择项目管理的组织结构时，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，儿绝大多数其他项目使用矩阵式结构。
4.选择平衡项目与母体组织需要的组织结构
对于一些创建全日制的专业项目团队，很可能同时损害其它的组织的，引发母体组织与项目团队成员之间的冲突，妨碍了项目成员返回母部门时的融合，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利需要，因此无论想做什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡幸免于母体组织的需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。
三、项目经理
建设工程项目经理（简称项目经理），是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高建设工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在建设工程项目上的委托授权代理人。以项目经理为核心的项目经理部，是指建设工程项目经理在企业的领导和支持下组建，实施建设工程项目管理各项职能的一次性现场组织机构。
（一）建设工程项目经理岗位职业资格等级与基本条件
1.建设工程项目经理的岗位职业资格等级
建设工程项目经理的岗位职业资格等级划分项目经理岗位职业资格共分为A、B、C、D四个等级：A级为建设工程总承包项目经理；B级为大型建设工程项目经理；C级为中型建设工程项目的施工项目经理；D级为小型建设工程项目的施工项目经理。建设工程项目经理的岗位职业范围A级项目经理：可以承担国际、国内各类建设工程总承包项目或受业主委托进行建设工程项目管理承包的各项任务；B级项目经理：可以承担大型建设工程的施工总承包项目或受业主委托进行建设工程项目管理服务的各项任务；C级项目经理：可以承担中型建设工程的施工项目管理的任务；D级项目经理：可以承担小型建设工程的施工项目管理的任务。
（二）项目经理的角色与定位
项目经理在项目管理的复杂关系网中处于中心地位，起着对建设工程项目全方位管理负责的作用，因此，项目经理与建设工程参与各方都存在紧密的联系。
1.项目经理与施工企业关系
项目经理是施工企业法定代表人在建设工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
2.项目经理与建设单位的关系
项目经理是与建设单位签订承包合同的企业全权代理人，是承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。
3.项目经理与监理单位的关系
项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。
4.项目经理与管理团队的关系
项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建管理团队。管理团队有权调配并管理进入建设工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。
5.项目经理与分包单位的关系
项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证建设工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。
（三）优秀的项目经理应具备的素质和能力
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来负面影响， 甚至导致项目的失败。
1.良好的道德素质
良好的道德素质包括对社会的道德品质和个人行为的道德品质。项目经理应当对社会的安全、文明、进步和经济发展，承担起应有的道德责任。有些建设工程项目虽然自身的预期经济效益较为可观，但却有可能是建立在牺牲社会利益基础之上取得的。项目经理应通过自身的努力，使社会利益的负面支出降到最低水平。
2.思维能力和领导素质
系统的思维能力和统揽建设工程项目全局的领导素质，是成为一个优秀项目经理的重要条件。系统的思维能力是指项目经理要具备良好的逻辑思维能力、形象思维能力及将两种思维能力辩证统一地运用于项目管理工作之中的能力。同时，在建设工程项目运行中，项目经理应善于团结，知人善任，用人所长，抓住时机，当机立断地处理将要发生或正在发生的问题，避免问题的发生或扩大。具备这些能力后，就能更好地领导建设工程项目部的成员，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力地实现项目目标。
3.理论素质和专业知识
全面的理论素质和丰富的专业知识，是成为优秀项目经理的必要条件。项目经理要以系统的项目管理理论知识和扎实的专业知识作后盾，在建设工程项目的实施过程中，作为一个好的项目经理，在精通本专业各方面的技术知识的同时，应该具有广博的知识，形成完整的知识结构。这样，才能在建设工程项目管理中自如地领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾。
4.娴熟的管理能力和经验
管理能力，是把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的本领。对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根结底还是要靠能力，这包括决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力和人际交往能力。另一方面，项目管理是实践性很强的学科，项目经理应是一个经历过大量项目实践锻炼的管理专家。
5.健康的身体素质
建设工程项目施工是一项纷繁、复杂的工作，需要多方面考虑，紧密地布置。这需要项目经理具有强健的体魄和充沛的精力，支应对各方面的工作和突发事件。在遇到突发事件时，及时、正确、快速地处理问题，没有敏锐的思维是不行的，没有健康的体魄亦是不行的。
6.创新能力
由于建设工程项目有一次性特点，使项目不可能有完全相同的历史经验可以借鉴，加上激烈的市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。这种创新能力包括对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、发挥创见的能力和对问题的重新认识能力。创新能力还要求项目经理要敢于突破传统的束缚。
