案例一

创业者兴趣：最好的事业

兴趣爱好人人都有，有人说玩物会丧志，对于不良爱好来讲，确实如此，但是有些兴趣不仅没有害适当地加以利用，还可能借此成就一番事业。兴趣和工作彻底地融为一体，这实在是人生乐事。

做最专业的篮球论坛

    程杭毕业于清华大学精密仪器专业，上学期间他就痴迷于各种体育运动，业余时间还关注各类体育赛事，尤其篮球更是他的最爱。从清华大学毕业之后，程杭来到了美国西北大学继续攻读机械工程博士学位。在芝加哥读书期间，他对体育的热爱有了更大的发挥空间。程杭充分利用了自己的业余时间，做起了兼职体育记者。由于地理上的优势，他可以近距离接触公牛队的球员，第一时间获取公牛队的战况，因此写出的体育报道内容也更丰富、时效性更强。他随后将报道投稿于中国体坛周报，得到读者的欢迎。

当了六个多月的兼职体育记者，程杭深切地感受到国内的体育媒体和美国的体育媒体之间存在着巨大的信息不均衡。于是程杭就萌生了最初的创业想法，利用自己在芝加哥能够接触到更多第一手NBA资讯的优势，创办一个体育媒体。20年他开始筹划建立一个篮球论坛。2004年，程杭花了260块钱创办了hoopCHHINA篮球论坛。

    2003年姚明登陆NBA，篮球运动在国内批起了新一轮热湖，大家对NBA 的关注达到了前所未有的高度。程杭也抓住了这次机遇，每天拿出2~3个小时翻译和撰写各类NBA新闻，不仅回顾当天比赛中的精彩内容，还会涉及各种场外周边信息，然后发布在hoopCHINA上。由于其中很多内容在国内并没有媒体报道，所以吸引了大量球迷来hoopCHINA看新闻。随着网站中聚集了越来越多的资深球迷，仅仅是赛场和周边新闻已经无法满足需求，网站逐渐增加了球员点评、技术分析、历史故事等多元化的内容，因为论坛能提供高质量的内容，hoopCHINA在篮球迷群体中口碑极好，这也吸引了更多掌握第一手资讯的重量级人物加入，让hoopCHINA相比于传统媒体能够更及时地发布信息。让人印象最深的一次事例是2006年hoopCHINA第一个挖到了王治郅从美国返回的新闻，而这条新闻正是来源于论坛用户的爆料。

到了2007年，hoopCHINA已然是中国规模最大的体育类垂直网站。为了吸引更多用户，借鉴hoopCHINA的模式，程杭又先后创办了专注足球的GoalHi和主打赛车运动的helloF1两个论坛，希望能够像hoopCHINA一样取得成功。这时，程杭已经取得了博士学位，如果留在美国，可以很轻松地赚10万美元年薪，过稳定的中产阶级生活。但是他认为，体育对于他已不仅仅是兴趣了，他有信心将其做成一番事业。于是他带着晨兴科技的100万美元投资，回国注册了上海雷傲普文化传播有限公司，开始了公司化运营。公司成立后，hoopCHINA渐渐从篮球论坛转型为门户型网站，不仅覆盖了更多的体育项目类型，也在线下活动、电商和游戏领域做出了探索，更进一步扩大业务范围。2012 年4月是一个有重要意义的时间点，hoopCHINA、GoalHi和HelloF1三个论坛不再独立运行，而是全部划归到hupu.com的域名之下，并更名为“虎扑”。发展到这一步，虎扑已经具备了一个综合型体育类门户网站的雏形。

作为一个体育论坛网站，虎扑主要的赢利来源就是每天上亿的流量。广告收入占了虎扑年收入的一半还多，剩余的收入则主要来自于电商和游戏。

为了更好地利用以体育迷为主的千万级用户资源，虎扑还做起了垂直电商，主要经营体育用品。2007年7月。交易区在虎扑正式上线。用户可以在交易区发布商品的相关信息来和论坛中的其他用户进行交易，形式有点像早期的eBay。不仅如此，在2011年11月，虎扑推出了自己的专业运动品牌——GEQ。GEQ主打专业运动装备，比如背包、护具、紧身衣等，注重高性价比，在提供专业的性能的同时，价格非常亲民。2012年6月，虎扑识货上线，这是虎扑最新的电商平台。同年，虎扑发布了第一款自主研发的游戏《虎扑世界》，这一款游戏每月就能给虎扑带来上百万元的收入。

对于未来虎扑的发展，程杭的规划也十分明确，作为体育网站，线下业务占有重要的地位。虽然从2007年，虎扑就开始尝试发展自己的线下业务，但当时的主要精力还是集中在一线城市。而现在，虎扑已经开始到二三线城市发展业务，例如：2013年虎扑帮助江苏一个家具企业做邀请赛赞助，利用虎扑的资源邀请了很多篮球明星到场参赛。2013年虎扑举办的“华丽之旅世界篮球明星赛”落户宁波慈溪、南宁晋城、新乡厦门5个城市，在以往的成功经验上挖掘新的运营模式，与当地机构亲密合作达成共赢。2013 年10月，阿尔斯通领衔的2013华丽之旅.世界篮球巡回嘉年华”落户太原、运城、合肥、肇庆、南宁等1 1个城市。 随着虎扑在 国各地组织越来越多的活动，影响力逐渐增大，最终导致广告收入的增长。“事实上，虎扑的线下活动已经成为我们和广告主议价时一个重要的资源。“程杭说道。

从程杭创办虎扑的经历可以看出，他从开始当记者、写新闻的时候，就没有让兴趣停留在爱好的层面,而是用心地加以利用,试图将其做好、做大。创业之后,由于自己是体育迷，很能设身处地发现体育爱好者的需求，所以虎扑会推出一系列迎合体育迷需求的业务，不管是线上资讯、交易、娱乐也好，还是线下各种比赛、活动，都在服务广大体育爱好者的同时，实现了虎扑的快速发展。

 

 ——案例摘自崔勇著《视界 互联网+时代的创新与创业》

 

 

案例二

华为：打造富有凝聚力的团队

企业之间的竞争，从根本上说，就是管理竞争。管理者的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队不断地为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。 

在发展的过程中，尽管华为每年都有大量的员工离职，但核心团队的管理者却始终没有变。并且华为的管理者更具有凝聚力。关于这一点，要从华为管理者的选拔上说起。华为建立了一套标准化的管理者选拔标准，选拔管理者时，不同业务部门和管理层级采用的是同一套标准。
      概括起来，这套管理者选拔的标准，共包括4个核心内容：

1.核心价值观是基础

对于员工队伍来讲， 越是高层人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此，华为在挑选管理者的时候，更看重在价值观上跟华为真正高度契合的人，也就是所谓的同心人。华为的核心价值观主要有三个内容：以客户为中心、以奋斗为本、长期坚持与艰苦奋斗。华为在进行管理者选拔的时候，在价值观的判断方面，也是从这三个方面进行的。
      2.品德与作风是底线
    在选拔管理者的时候，华为看重的是个人品德，不会唯才是举，不符合品德要求的人会被一票否决。当然，这方面的考核要通过关键事件来进行考核。比如，评价一个管理者是否具有艰苦奋斗的工作作风，会从这些方面来进行评价：会不会用人唯贤？会不会拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话？能否不捂盖子？能否耐得住寂寞，受得了委屈？等等。
      3.绩效是必要条件和分水岭
    华为有个著名的“赛马文化”，也就是说，新员工加入华为后，过去的所有学历、工作经历都要一笔抹消，所有人都站在同一起跑线上。在华为，只有绩效前25%的人才能被选拔为管理者。
    华为认可的绩效通常要满足三条标准：第一，最终能对客户产生贡献；第二，关键行为过程要以结果为导向；第三，素质能力不等于绩效，只有真正表现出绩效的结果才是公司认可的绩效。在华为，绩效是评价员工的重要标准，绩效结果会影响到员工的很多方面，比如薪酬、奖金、股票、晋升机会等。

4.能力是关键成功要素

对于能力，不仅有通用的能力，也有一些专业能力。 能力是工作中持续展现出来的关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。关于这一点，华为有一个共同的能力标准。
    华为从1996年开始就跟合益进行合作，2005 年华为再度与合益合作，开发了华为领导力模型。领导力模型包括3大核心模块:①建立客户能力;②建立华为的能力;③建立个人能力。其中，共包括9项关键素质，这9项关键素质后来被衍生为“管理者9条”。

——案例摘自吴大有著《读懂华为30年》

 

案例三

华为的执行力管理

            ——聚焦主业务，务实为本

一名新员工入职华为不久，就针对公司的经营战略问题，洋洋洒洒地写了一万多字，通过部门领导交给了任正非。任正非看完后，做了批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”这件事后来被视为一个有趣的笑谈，却反映了任正非的一个战略理念——“小改进大奖励，大建议只鼓励”。任正非认为，员工最重要的还是做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上；新员工对企业缺乏深刻的了解，应该把主要精力放在本职工作上。

经营企业需要务实，包括引导员工树立务实的思想。企业的发展需要一大批人务实，不仅需要从事具体性的工作，还需要有人务虚，制定企业发展的战略。为此，华为内部建立了务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才从事务虚工作，基层都要务实。务虚的人主要做四件事:一是树立企业发展目标，二是制定措施，三是评议和挑选管理者，四是监督控制。

总地来说， 务虚是开放的务虚，彻委员会民主决策制度；务实则是要坚决实现务虚确定的目标。任正非认为，企业只有“虚实结合”。才能提高执行力，才能制定明确的战略目标和规划，从而确保企业的持续稳健务发展。

相对于“大建议”来说，任正非认为，“小改进”对企业发展尤为重要。任正非将“小改进大奖励”看作华为的一项长远战略，鼓励员工从自身做起，不断地改进现有工作，提升企业的核心竞争力。

任正非认为，创新是一个永恒的过程，企业的核心竞争力也是一个不断提升的过程，如果员工在工作中能减少点失误或错误，订单处理的速度更快一点，整个业务的运行速度就会随之提升，更有利于核心竞争力的提升。鼓励员工提“大建议”或战略决策，势必会影响公司战略的稳健性，只会使得公司成为墙头草，也就无法具备足够强的核心竞争力了；坚持“小改进大奖励”,不仅能让员工从工作中获得能力上的提高，还有助于企业获得整体进步。

另外，任正非要求员工关注“小改进”,不要把太多精力放在“大奖励”上。这是因为，企业设定的任职资格考评体系，让员工的每一次“小改进”都能向任职资格迈进大步：只要做好本职工作，就会获得好的奖励。

当然，任正非还指出，员工的“小改进”定要以企业核心竞争力的提升为总目标，否则会使“小改进的目标不清晰，甚至误入歧途。对此，任正非做了个形象的比喻，再次闸明了对“小改进”的要求：

“比如， 我们现在要到北京，可以从成都去，也可以从上海去。最短的行程应该是从武汉过去。不强调提升公司核心竞争力是水恒发展的方向，将“小改进"改来改去，只顾自己改，可能无法对周边产生积极作用，改了半天，公司的整个核心竞争力却没有提升。如此，会让‘小改进’陷入一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。因此，在'小改进'过程中，要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。”

任正非认为，坚持“小改进”，还有助于提升各级管理者的素质，确保华为旺盛的生命力。为了进一步强调 “小改进”的重要性，华为将“小改进大奖励”与“从实践中选拔管理者”紧密结合起来，作为选拔管理着的重要标准，进一步让员工树立起“小改进”的思想意识。

 

——案例摘自吴大有著《读懂华为30年》