第三节　ERP沙盘模拟经营对抗比赛角色经验谈

一、首席执行官（CEO）总结

在最开始，我是抱着游乐的心情选择了ERP课程。认真地读完了课程介绍和厚厚的讲义，却不觉得自己获得很多知识。虽然了解了一些概念，但却有很多不理解，例如：贴现问题，我们的财务总监给我解释了很多次，我依然没有彻底了解。

模拟开始了。我认真地攻读了老师的讲义。作为CEO的我认真地制定了一套企业的内部制度。首先，对于自己企业的分工做了简单的调整，将市场、采购、生产和财务，调整为市场、研发、生产和财务，其中，采购职责划归生产总监，而市场开发、产品研发以及ISO认证从市场总监职责中划出，单立了研发总监，执掌这几个职责。在经营中，按照生产、研发、市场，向财务报告费用预算，财务向生产、研发、市场反馈可用金额，生产、研发、市场再分别按照资金调整计划。并约定，集体讨论时不允许任何人迟到（迟到有相应的罚款，可是我到最后也没能收到任何罚款，这使我很满意），不允许任何人以任何理由缺旷讨论。

有了良好的纪律，为我们组后期飞跃式的发展奠定了良好的基础。

但同样存在很多考虑不周的细节。最初，我认为大家只要在课堂前制定好了策略，到了课堂上，根据当堂形式，再做仔细的决策。有了这样良好的内部信息交流，加上前期目标的引导，就能使我们组有一个良好的发展。但开始试营业了，却生发出诸多问题。

两次试营业大家都抱了试验的心态，没有细致地决策，没有认真地讨论，随意地制定了第一年的计划就上阵了。由于没有投入广告，没有细致地考虑资金流、所有者权益增减，致使我们在第二年年底就面临了所有者权益为负，试营业终以破产为结局。

试营业的惨痛经历让我们不得不警醒，ERP并不是一场简单的游戏，它需要我们用心思考，认真规划，像经营一个真正的企业一样，仔细了解市场、分析资金流动、规划未来，在后面六年的时间扭亏为盈，应用有限的资金，创造更大的价值。

吸取试营业期的教训，我们将每周三和周日固定的四个小时设置为讨论时间，讨论的不只是这一期的每一项具体的操作，还包括了详细的生产材料预订列表、广告投放方案、研发方案和完整的财务报表。相当于在开始这一年的经营之前，就进行了一次细致的模拟，保证了这一年的经营不会出现任何意外，而且保证了我们的资金能够最合理地利用，而避免出现计算细节差错，致使企业现金断流、破产。

但问题依然在实践中层出不穷，广告费用的投入过多，导致所有者权益急剧下降，而将重点放在最后一个市场也使我们拿单远少于预期。第二年在长贷和库存的阴影下度过了。痛定思痛，大家重新审视第一年，分析问题，放弃花重金争取市场老大的主意，力求稳健。

没想到当我们放弃争取时，却在第三年利用第二年的库存和合理的广告、订单的获取、之前取代别人，拿到了区域市场的老大，一直保持，直至最后。这个市场老大为我们日后的发展埋下了伏笔。

细致的讨论使我们能够在一直的低空飞行中不至于破产，使我们的每一分钱都没有闲置在现金库中，或者是浪费在原材料库存上，每一分钱都流动起来，像滚雪球一样，使发展一直处于加速状态。

在三年的稳健发展之后，我们的企业日渐发展，所有者权益一步步增加。从10到20，直到最后一年猛增至71，所有者权益直接翻了一倍。我坚信，如果还有后面的几期，我们组一定可以超越。

二、营销总监（CSO）报告

作为我们团队的营销总监，我感到十分庆幸，我们是一支亲密无间、团结合作的队伍。彼此合作所产生的愉悦，远远要超过企业盈利所带来的欣喜，我们在高度合作的情况下，取得了傲人的成绩，我为自己的团队的成绩而自豪。

作为营销总监，我的任务也十分明确，企业将生产何种产品？生产多少？广告投入如何？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目标市场？市场比例如何安排？这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据地解决，市场具有一定的灵活多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制订营销计划有很大的困难。但是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析、企业自身产能的了解以及对竞争对手情况的探测，制定一个稳定但又不失灵活性的方案。同时，在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提前一步于市场。一个真正成功的企业，甚至能影响和决定市场。

1.市场策略的制定

在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案。根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。

同时，在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。

因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展。我们制订出如下计划：

（1）产品策略

由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料，大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1～2条生产线做B的生产，以减小全部生产R带来的高风险。

通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现，故而此项研究我们安排在了第二、三年开始。

（2）市场开发策略

未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓在第一年年初就必须进行。但是，从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析，进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取在以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。

（3）竞争策略

本公司主要走差异化竞争之路，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。在B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。

（4）广告策略

第一年投入4～6M的广告只要拿到B的单即可以，后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高而影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。

2.市场策略的实施与经验教训

第一年：由于只能生产B产品，R产品尚未研发成功，生产线也尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大。考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。

根据计划进行R产品的研发，开拓区域、国内、亚洲、国际市场，并获得了区域市场准入。

第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在年度广告上投了6M，希望能够多拿订单，做上市场老大。

事实上我们也基本上拿到了想象中的订单。根据我们对R生长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产，到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。

另外考虑到以后的生产资格要求，开始投入ISO 9000、ISO 14000的研发，并在这年获得了国内市场准入资格。

第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资多拿订单，抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了6张订单，总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。

此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举地拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力，导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。

第四年：首先，我们对市场现状进行了分析。在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。

凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来。根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C，但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。

在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。

第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。

然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场我们没有成为市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12M的单子。

在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18M，但此轮我们投了16M，希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了在亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。

第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了8张单子，销售额为162M。

由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。

第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。

今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总的来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。

三、首席财务官（CFO）总结

我们组在召开的新年度规划会议上，大家各抒己见，终于确定了我们企业在未来几年的经营方向：从市场调查机构提供的对未来六年里各个市场的需求所做出的预测，第一次我们决定投资研发P4产品，并且开拓区域、国内市场，生产P1、P4产品，使企业能够提供足够多的产品不断满足不同市场的客户的需求，提高市场占有率，从而进一步提高企业的经营利润。第二次的时候我们选择了研发P3，主要生产P1、P3产品来展开市场竞争。

1.每年的经营状况分析

第一年：我们进行了P1产品的生产，同时也对区域市场和国内市场进行开拓。虽然制定好了企业未来几年的经营决策，但是在第一次模拟中，因为我们在竞争订单方面大量投入广告费，而其他的竞争者也大量投入广告费，市场竞单拥有很少，因而让别的组给抢了先机，我们组失去了大量订单。由于订单较少，而停止生产线只会增加更多的资金流失。在第二轮中我们适量地投入广告，试探市场风险，获得较多的订单，进而我们在第一年拥有技术很少的情况下就赚得了很多的利润。

第二年：我们继续开拓区域和亚洲市场，同时为了保证产品的质量，也为了达到某些市场上客户对产品质量的要求，我们对ISO 9000资格认证进行了申请。第一次的时候，我们组谨慎的原则致使我们的订单很少，而第二次我们的广告预测很准确，使得在本地和区域市场上均拿到了不错的订单。为了提高生产能力，我们购进了一条半自动的生产线加大生产。但是，在资金应用方面，我们组的思想还是比较保守的，在我们有贷款能力的时候，仅借了20M的短期贷款。这也说明了我们没有做好下一年的资金预算，没有充分利用筹资渠道。

第三年：我们组的P1产品生产时主打，但订单在第一次的模拟中接受得较少，而F组的订单接的太多，要求与我们组合作（F组拿到的订单分我们一半，这样F组就可以有P1交货而不至于交违约金），我们接下了很多的订单使在没有广告费投入的情况下大赚了一笔。而第二次的时候由于我们前两年的订单生产都很好，队伍中形成了骄躁的风气，大量接了订单，最终我们生产不出P1产品，而更新生产线租用了一个C厂房又需要大量的花费，资金严重不足，无法进行周转和生产，在不得已的情况下，只能短期借款来补救。但虽然资金仍是紧缺，企业的运营已经显得有点力不从心，好在生产能力强，P3产品给了我们丰厚的收入（虽是应收账款）。

第四年：在第三年的惨痛教训下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度，不能接受太多的单子。在生产控制方面，我们已经做到了原材料零库存了。而在资金周转方面，由于我们生产很多的产品，总体来说我们在盈利。

第五年：凭借着第四年在广告投放分析和生产能力预测上的经验，我们在竞单会上第一次试验拿到的P4产品的订单，而只有我们和F组有P4的生产，所以我们处于P4的寡头地位，我们只投入了1M就可以获得大的单子，但是可以看到我们的P4的研发费用也是相当巨大的一笔费用。在第二次的模拟试验中我们生产的P3就没有第一次的P4有优势，因为它的开发费用少，所以很多组都在生产P3，形成很大的竞争，我们必须出很大的广告费用来获得订单。在资金的运转方面第一次第五年有明显的好转，但是前期贷款很厉害，总的来说企业是亏损的，而第二次的第五年应收账款都收回了，我们有了很多现金可以支配。虽然第二次没有了第一次P4上的寡头的地位，但是可以看到第二次的配合要比第一次好得多。

第六年：今年我们不仅对全年的产品生产数量进行了预测，而且也对每季度的产品生产数量进行了预测，这样，我们在选择订单时就可以充分掌握可以交货的时间，并以此来选择应收账款的账期，使产品的销售收入可以得到充分的利用，而不需要再进行贴现，这样就可以在不浪费资金的情况下，使资金得到周转，节约了运营成本，提高了企业的利润。今年，我们企业经营得有条不紊，一切都在计划和掌控之中，完成了P4产品的订单。我们充分地占据着对P4的寡头地位。在区域和国内市场获得很高的盈利。但可以看到我们的亚洲市场的开发过早，区域和国内市场的利益已经很大。

2.我的角色——财务总监

在沙盘模拟实验的过程中，我担任的角色是财务总监。我想财务总监的工作是一项具有挺大挑战性的工作，想要扮演好这个角色，首先就要具备过硬的财务知识，还要和各个部门很好地协调。因为我自己在财务方面并没有什么经验，所以心里觉得压力很大，但是我喜欢有挑战性的工作，而且财务总监可以运用以前学过的财务知识，是对理论的一种实践，我便接受了这个职务，并告诉自己要以认真谨慎的态度做好这个角色。

财务总监的工作范围很广泛，它既是CEO的得力助手，在日常业务中与CEO并肩作战，及时监督企业的运作状况，必要时给予企业一个合理的建议；又要与运营总监进行有效的沟通，听取关于生产规划的方案，并给予最有力的支持；还要合理安排并支付采购总监拟订的采购计划；同时，每年年初还要给营销总监最大的财政支持用于广告费用等的支出。总之，财务总监的每件工作，都是别人无法替代的，并且有些事情是无法授权给他人的。

（1）我的日常工作

1）总管公司会计、报表、预算工作。

2）负责制订公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。

3）制定和管理税收政策方案及程序。

4）对企业将要进行的战略规划提出意见，并给予财务预计支持。

5）规划企业的贷款业务；总体平衡企业的各项指标。

6）年终做出企业年度利润表、现金流量表、资产负债表。

7）对下年度的总资金额、各项支出进行评估和预算。

（2）我在工作中的失误

1）前三年，由于没有经验，在各年年初都没有进行资金的评估和预算；后面三年，虽然在每年年终做完三张表后，都有对下一年的资金应用做出估算，但估算过于粗略，对下一年的资金的顺利运转并没有起到很好的促进作用。

2）第三年年初，当其他组欲与我们组合作时，作为财务总监的我并没有对所提供的合作项目进行成本和收入的评价和预算，CEO在合作方面决策的失误，导致企业在第三年严重亏损，财务总监对此也是难辞其咎的。

3）在融资方面，由于我思想比较保守，在企业有能力向银行借40M短期贷款的时候，我只决定借20M，导致企业在后来的经营中，资金严重紧缺，因所有者权益不足而无法再向银行借长期贷款和短期贷款，企业不得不出售厂房、借高利贷、将应收账款贴现，也因此造成企业的大量资金本不该有的损失。

（3）实验的总结与主要体会

结束了“6年”的经营，课程也即将结束了，我们仍然觉得意犹未尽，看着桌面上经历了“6年”拼搏之后的企业的现状，我们突然有点不舍，也很感慨。从一家曾经濒临破产的企业，到现在可谓是一家相当有实力、有潜力的企业，这一路经营下来，我们坚信，我们的企业才刚步入成熟期，以后的发展肯定会越来越好的。

“6年”的辛苦经营将使每个团队成员的经营潜力得到发挥，在这里看到激烈的市场竞争、部门间的密切协作、掌握的经营理念的迅速应用、团队的高度团结！在模拟过程中，胜利者自会有诸多经验和感叹，而失败者更会在遗憾中体悟和总结。可谓经营成败事尽在沙盘中！

1）在虚拟的公司里，可以看到企业的现金流量、应收账款、工资费用、折旧费、生产线、市场认证、市场推广等运营指标，怎样让企业走向更美好的明天，不仅需要全体成员团结协作，还要有精明能干的CEO，制定一个整体的运营规划；精打细算的财务总监，编制预算表等资金控制表；纵观市场的营销总监，提高产品的市场占有率和收益率；熟练生产规则的运营总监，调整和控制生产能力；精确材料的采购总监，在控制成本的情况下保证原料的供应。

2）要适应环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，当战略改变了，企业的能力也必须随着变化，从而使企业的能力能够符合战略的要求，保证战略的实现。

3）做好每个职务都很不容易，最重要的，我想是要具有良好的职业素养，以及与人合作的精神，还有就是坚持原则。

4）要注重团队协作、团队精神。在整个实验中，CEO是舵手、财务总监是保驾护航、营销总监冲锋陷阵……他们是一环扣一环的，每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。

5）融资渠道的正确应用是至关重要的，向银行贷款其实是有利于企业的资金周转的，对企业起到的作用是不可忽视的，一定程度的负债对于企业来说并非不是件好事，它可以起到杠杆的作用。

6）对企业要有全面、整体的调控，在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生产能力的跟进，使之相匹配。也只有生产能力与开拓的市场相匹配时，企业才能获取最大的利润。

7）遇到困境时要有乐观积极的态度，要对自己、对企业充满信心。暂时的困境或许可以给我们更多的思考、启发，让我们有更深刻的体会，也让我们学会如何调整好自己的心态，如何面对危机，如何处理危机。

8）共赢互利的思想很重要，市场并不是独赢、双赢，而是共赢。如果一味想到的是压倒竞争对手的话，自己的利益也不会得到保障，要追求双赢，争取把蛋糕做大。

作为企业的财务总监就是要做好企业融资和财务核算，以及对企业经营过程中的财务支出和风险有个良好的把握，同时在寻找融资伙伴时谨慎，要有严密的预测。沙盘模拟实验课让我在快乐中进行体验，在参与中得到学习，在实践中进行反思，在实战中得到提升！

四、生产总监（COO）

作为我们组的采购总监及生产总监，下面就厂房、生产线、原材料采购方面分析一下六年来的得与失。

厂房：前五年租赁大厂房，第六年买大厂房，最后两年租赁小厂房，这在一定程度上增加了每年的费用，降低了我们的利润，主要原因是没有达到足够的能力去购置厂房。所以在购置厂房问题上我们采用的是财务首位，厂房次之的战略。

生产线：在生产线的建造方面遗留着比较大的遗憾。第四年新建2条生产线，第五年新建4条生产线，导致生产线利用率不高。我们在比赛开始前应做好对未来生产的大致规划，确定生产线建造的大致时间，再将所需资金告知财务人员，分析其可行性。这方面我们并没有做得太好，造成的结果是只能依赖财务来建造生产线，生产在一定程度上变成了被动的生产。

原材料：在原材料采购方面，我们组能够做到将采购数量细化到季度，减免了不必要的现金投入，充分利用了每一笔资金。

半个学期的ERP沙盘模拟结束了，在六年的沙盘模拟经营中，有苦有累，但更多的是收获的喜悦，虽然我们只得到第三名，但这是我们通过自己努力后的收获，是我们团结一致、苦心经营的成果。不同于以往的各类课程，ERP沙盘模拟让我们更清醒地认识到实践的重要性，从第一次接触沙盘对ERP的懵懂，到不断重复地实验探索；从一次次各抒己见的头脑风暴，到每周两次硝烟弥漫的角逐，我们在摸索中一点点前行，步伐在前行中一步步坚定。对于企业经营之道的理解，终于不单单只是停留在了书本的理论之上，通过实际的操作，也初尝了其中的酸甜苦辣。

对ERP学习中的收获的一点总结：

1.用数字说话

ERP实验就是要对企业的各项资源进行合理规划，这种规划不能只凭感觉去支配、决策，而是要根据所模拟的市场环境、企业竞争力等进行预测，制定合理的经营目标以及发展战略，做出决策。而每一步都通过数据的比较分析得出，真正做到用数据说话。精准的预测计算不仅是短期经营稳定的保证，而且是准确制定发展路线、确定市场需求、赢得订单、扩展规模、减少损失、实现长期目标、求得权益最大化的一个关键。眼前的每一个步骤都与将来有着密切的联系，不能做到准确计算预测，就不能把握企业的命运。

“用数据说话”使我们避免了盲目无章的错误。让我们最终制定出符合我们公司稳步发展的正确方针。

2.务实与展望并进

ERP不仅需要对企业短期经营进行规划，而且要进行长远规划；不仅要精确完成每个部门的工作，而且要求把每一步的经营放到整个供应链上来思考。因此，不论是一个团队的CEO还是其他成员，都必须统筹思考，用发展的眼光看问题。任何资源不仅要合理运用到当前的每一步，而且要保证将来运营时不会出现断裂问题。

3.正视风险的存在

即使提前做好预测工作，我们也必须知道在实际操作中所做的方案都必须适应环境的变动。规则的变动和竞争态势都是不能预料的，企业发展中关于风险和收益永远是个问题。是追求高利益高风险，还是追求平稳发展，做出选择前要慎思慎行，做出选择后则必须勇于承担，灵活应对。最重要就是将所有可以控制的因素把握好，将不确定因素的干扰降到最小。

4.我们是一个团队

不论是模拟实验还是实际经营，说到底都是要靠团队去完成的。如果说ERP让我了解到如何运营数据、合理规划资源，那么ERP模拟试验的经历则让我更深地了解到一个团队要取得胜利，必须上下齐心，团结一致，必须发挥每个人的作用。一个团队的各个成员就仿佛是一个企业的各项资源，同样是必须合理组合，并不是要某一个人把能力发挥到最多，也不能仅仅依赖某一个人的思想，只有相互激发引导，团队的智慧才会闪耀到极致，能量才会发挥到最大。

ERP沙盘模拟是对传统教学方法的一种创新，它一定程度上模拟了企业的经营活动，让我们提早了解到以后职场中可能预见的问题，让我们在没有“撤销”按键的职场上走得更远。同样来说，在没有“悔棋”的人生之路上，我们是否也应该做到预先的模拟，关注的不仅仅是过去、现在，不仅仅是已成的事实，更要将眼光放向未来，让自己的人生走得更加精彩！