第二节　ERP沙盘模拟经营对抗比赛操作技巧

一、广告投入角度

1.市场老大

市场老大在投广告费的时候，对于需求量相对较大的产品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷袭你的市场老大地位，而且如果有第二次选单机会，你可以选取一张单价比较好的订单。

2.非市场老大

在有市场老大的市场里最好打价格差，即投广告费时以2、4、6、8为主。

3.新市场

在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差，广告总额控制在12以上。如果不想争市场老大的话，广告费以1、2为主。

4.认证广告

自第四年起，必须要投认证广告。

5.技巧

在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况。

比如，某一年。本地市场A组是市场老大，其产能是8P2、12P3、8P4，而P2、P3、P4的总需求是12、15、6，那么A组以市场老大的身份可以选择在P2上投1、P3投3、P4投1就可以了。

总而言之，有以下几点技巧：

（1）每年年初打广告时，在上年年末时特别注意一下留存的现金，要保证足以支付下年的广告费，如果不够，则要立即贴现，留够下年的广告费，再作报表。

（2）第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大。另外，要问清楚评委老师有没有“二次加单”。如果没有，则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费，这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度，这就需要更好地预测及推测市场情况。

（3）在接下来几年的运营中，广告费至关重要，一定不可马虎。只有广告打好了，才能保证拿好订单，否则，即使企业的生产能力再强，如果订单没拿够，那么生产出的产品在库存中积压，卖不出去就又成了问题。如果订单拿够，产品不够，应及时考虑到其他企业，也就是周围的人力资源，做彼此间的交易，买订单，买产品等，以确保企业的正常运行与稳步发展。

二、市场角度

本地市场是兵家开局必争之地。前三年P1、P2价格上涨，4年之后价格下滑。前三年可以为后期积累大量的资金，缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源，建议争夺。积压产品对前期基金短缺发展非常不利，市场老大不是1=1的关系，是1=1+1的关系，一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头。

区域市场，开发期短，市场需求量大，三年后价格明显下滑，可以在前三年赚取足够利润后第四年退出。

国内市场的成型时期与P3产品的开始期很接近，也正是P2产品的成熟期，此市场利润很大（相对P2与P3来说）。

亚洲市场，开发期长，P3的成熟期，有ISO认证要求，但是利润远远大于申请认证所花费的资金。此年可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。

国际市场，P2、P3、P4的价格平凡，但是P1的价格极大限度地回升，要想争此市场，至少要留1条P1生产线。

三、产品角度

P1，成本低，前期需求大。因为无须研制，所以前两年无疑就是P1的争夺战。P1主要销往3个市场：本地、区域、国际。

P2，成本不高，需求量稳定，材料补充快，研制周期短。倘若第一年本地市场老大位置没有争夺到，可以利用提前开拓P2来争取区域市场老大位置。在第三年之后，可以由P2向P3转移，继而争夺国内甚至亚洲老大位置。

P3，利润高，研发成本高，可以作为后期压制对手与翻盘的一把利剑，建议在第三年后主要生产P3来压制科技慢的企业。可以说谁控制了P3市场谁就能控制国内与亚洲市场。

P4，研发成本高，研发周期长，虽然说利润不菲，但是要求高，可销售时间不长，只有2～3年销售期，一般不建议研制P4。

四、广告角度

想把商品卖出去必须抢到单子，如果小打广告、小卖产品，所得利润只能填补广告费与运营费用，但是贷款的利息逐年扣除。为了维护自己的权益，必须适量销售产品。

至于广告费的多少可以从多角度考虑：如果观察到对方放弃大量产品的生产而在拼命攀科技的时候，广告费不宜过大；如果发现每个企业都大量屯货时，可以避其锋芒保单即可，也可以大胆压制，消耗对方的广告费，哪怕比第2名多投5M。利润不在于所赚的毛利有多少，而在与对手拉开的差距有多远。压制是一种逼迫对手急躁犯错的战术。

五、战略角度

ERP里有多种经济战略，合适灵活的战术往往是持续发展的灵魂，举几种常见战术。

1.压制型

顾名思义，压制型战术就是压制对手，从开场做起，最大限度地利用权益贷款，封锁本地市场最大利润销售线，利用长期+短期贷款大力发展生产与高科技路线，给每一个市场都施加巨大压力，当对手喘不过来气也开始贷款时，利用他们的过渡期可以一举控制两个以上的市场，继续封锁销售路线，逼迫对手无法偿还高息而走向破产。此战术不可做任何保留，短期和长期双向贷款为的就是广告+科技+市场+生产线能最早成型。走此路线建议一定要争取第一和第二年的市场老大，巨额贷款的利息让人汗颜，无法控制市场取得最大销售量就等于自杀。

2.跟随型

采用跟随型战术的企业只有一个目的：不破产。等机会在竞争激烈化后收拾残局，这样的企业一般不会破产，也不会拿到第一。首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。此策略的第一，关键：在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入、产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打；第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。

3.保守型

保守型战术是前4～5年保住自己的权益不降，不贷款，小量生产，到最后一年全额贷款，开设多条生产线，购买厂房，使分数最大化。

4.忍辱负重型

这样的企业有多种分歧，有的在前期被压马上贷款转型，占据新开发的市场来翻盘；有的只研制P1，尽量省钱在国际市场开放后一鼓作气垄断P1市场争取最大销售额；有的直接跳过P2的研制，从P1到P3转型，用新产品抢新市场份额；更有甚者忍3年，后期用纯P4占取市场最大毛利翻盘。这样的企业在前两年举动十分明显：不发展新产品但增加生产线，或者不抢市场份额而利用贷款增加生产线走高科技路线，此时便要时刻留意他们的发展，因为他们远比摆明争夺市场的人更具威胁性，必须要在他们爆发的那个时期控制住他们。

六、资金角度

资金是企业运行的血脉，在权益下降时适时贷款是一个企业发展的必要决策。

（1）如果企业在第一年的第一季度申请短期贷款，则要在第二年的第一季度还本付息。如果所有者权益允许，则还可续借短贷，但要支付利息。在企业能力允许的情况下，短贷也可提前还款，同时支付利息。

（2）企业要充分利用短贷的灵活性，根据企业资金的需要，分期短贷，这样可以减轻企业的还款压力。

（3）无论是长贷还是短贷，在每次还款时，都要先看贷款额度。

（4）申请贷款时，要注意一点：所有者权益×2=A，则：长贷≤A，短贷≤A。

长贷和短贷是分开算利息的，短贷的利息低，可是一个企业要有所突破，光靠短贷根本无法维持，最好的方法就是长短贷相结合。贴息可以缓解经济压力，开始贴息换来的代价就是权益的下降，具有双面性。

七、生产线角度

想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品，没有坚固的生产线根本无法与对手竞争，即使有单也未必敢接，万一造成毁约更是得不偿失。

手工生产线，灵活，但是产率低，同样一年1M的维护费用，但是产率远远不及其他生产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。

半自动生产线，产率比手工生产线高，但是不及全自动与柔性线，转产周期限制了它的灵活性。相对来说，它是前两年比较实用的生产线。

全自动生产线，产率是最高的，折旧费用适中，既使产率最大化，也让自身效益保持稳定耗损。唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可以用到最后。停产半年所造成的损失远比转产后所取得的经济效益大。

柔性线生产线是最灵活、产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，准备一条转产备用即可。

为了使效益最大化和权益最优化，全自动生产线是不二之选，因为折旧率直接和权益挂钩，产率和分值是和柔性线相等的，实为竞争利刃。