第一节　模拟企业经营过程的战略选择

战略（strategy）源于希腊语strategyos，原意是“将兵术”或“将道”。中国古代常称战略为谋略、韬略、兵略。如果说战略是“将军”，那么战术就是“士兵”。战略是战术的指导，战术是战略的执行。古人云：“将在外，君命有所不受”，就是从某种角度强调要学会根据战略灵活地运用战术。

在沙盘模拟运营中，要想在经营几年后使权益及总体规模比竞争对手胜出一筹，必须在运营开始时就对公司的定位、市场预测、生产线的铺设、产品的选择等进行全面分析。战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析阶段明确“企业的目前状况”，那么战略选择（战略制定）阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

由此，在战略选择时一定要立足现在，把握全局，有长远眼光，避免和很多的管理者一样，不自觉地运用“格伦布式管理”，即走的时候，不知道去哪儿；到的时候，不知道在哪儿；回来的时候，不知道去过哪儿。所以，凡事有预则立，不预则废。

一、公司的定位策略

公司的定位要回答以下问题：公司的规模是大还是小？生产的产品是多品种还是少品种？市场开拓是全面市场还是区域市场？是努力成为领导者还是跟随者？

这里推荐几种定位方式：

（1）全部市场+有限产品（重点在产品）；

（2）全部产品+有限市场（重点在市场）；

（3）有限市场+有限产品（重点在于寻求毛利率高的市场产品组合）；

（4）全部市场+全部产品（仅推荐经营状况好的小组考虑）。

例如，某模拟公司拟采用“全部市场+有限产品”的策略，所以，第一年只在本地市场上投了2M广告费，销售了部分P1产品。在随后的第二年，模拟公司仍然只生产P1产品，并用较低的广告费售出了一部分P1产品。模拟公司第一时间开发了所有市场，却并没有开发新产品。正当人们认为其发展滞后时，模拟公司在第三年年初跳过P2、P3产品，直接开发了P4产品，并开建一条P1产品的全自动生产线，保留一条P1产品的半自动生产线。在第三年第四期与P4产品的研发同步完成，第三期开始生产P4。从第四年开始，由于其独家生产P4产品，包揽了P4产品的市场。第五年，由于有四条全自动生产线全力生产P4产品，该模拟公司在本地、区域、国内和亚洲四个有P4产品需求的市场上，均以3M广告费实现了重复选单，该模拟公司的P4产品席卷了个市场，并进行了P1产品向国际市场的转移。由于其P1产品的储备和仍保留的产能，在国际市场实现了P1产品的多次选单，抢占了国际市场的老大地位。第六年的发展更是锦上添花。由于国际市场P1的利润很高，其余各市场P4的利润也很可观，该公司的权益大幅攀升。最终该公司用了三年的时间实现了大逆转。

二、公司的市场定位策略

对于市场不要盲目跟风，看到哪里好就往哪里跑，要根据企业自身发展的动态来决定自己的市场倾向。并不是高利润的市场就好，因为谁都想分一杯羹，最好先考虑一下竞争不激烈的市场。

在资源有限的条件下，在很多情况下放弃比不计代价地掠夺更明智。不可能做到全面开花，因此要选取重点市场和重点产品。例如，A公司第一年夺得本地市场老大的地位，早早地确定了主战场，不断地扩大产能，跳过区域市场，开发国内和亚洲市场，实现了产能与市场之间的平衡，持续稳健发展。又如，B公司第一年以5M的平均广告费获得了平均销量，第二年研发了P2产品，投资了两条P2全自动生产线，并开发了全部市场。第三年开发了P3产品，新建了两条P3全自动生产线。第四年大规模销售P2、P3产品。然而由于各公司均大量生产了P2、P3产品，市场趋于饱和，竞争激烈，B公司又开发了新产品P4。从第五年开始销售P4，同时放弃了一些利润率低的产品市场。

1.市场老大——让人欢喜让人忧

首先，将市场老大所带来的优势做一个时间假设，其真正价值在于前四年的市场选单。暂且把第二年的市场老大的效应算到第四年的市场选单，这意味着如果第一年投入抢老大地位的广告费为19M，后面每年投的广告费分别为2M、3M，拿走所有的产品订单，3年来在这个市场共投入了24M广告费，平均每年8M。那么，如果将8M广告费分散投放在不同的产品市场，获得的订单是否会优于争夺市场老大的情况呢？

市场老大是把双刃剑，用得好，威力无穷，用得不好，“赔了夫人又折兵”。因此，到底要不要抢市场老大的地位，以多少广告费抢，以什么样的产品组合争夺市场老大，这些都是需要经过严密计算的。

2.该投多少广告费

（1）通过市场总需求量与不同时期全部队伍的产能比较，可以分析出该产品是“供大于求”还是“供不应求”。通过分析，可以大致看出各个市场竞争的激烈程度，从而有助于广告费的制定。另外，还可以将这些需求量除以参赛的队数，得到一个平均值。那么在投广告时，如果你打算今年出售的产品数量大于平均值，意味着你可能需要投入更多的广告费去抢别人手里的份额。反过来，如果打算出售的产品数量小于平均值，相对来说可以少投入一点广告费。

（2）吃透并利用规则。若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年该市场销售额的排名决定顺序。在某市场整体广告费偏高，或者前一度销售额相对较高的情况下，可以适当优化部分产品的广告费用，从而实现整体最佳效果。这就要求我们在抢“市场老大”地位的时候，不能只考虑靠“蛮力”猛砸广告费，更要考虑利用“巧劲”，靠合理的产品组合“偷”来“市场老大”。

（3）注意广告费的奇偶数问题。因为投1M可以选一次单，投3M可以选两次单，依此类推（前提是还有订单没选完），很多小组会考虑投奇数的广告费，这样就会出现很多“撞车”的现象，一旦因此推后选单，实在可惜，所以在投放广告费时想要先选单，投偶数的广告费不失为一种方法。

（4）关于ISO认证投放问题。ISO认证有ISO 9000和ISO 14000两种，企业必须具备相应认证方可获得有认证要求的订单，拥有认证就能抢占先机。但在选单时必须在每个市场上另外投放1M的广告费，同时也必须结合自身企业的产品确定应该在第几年投放。因为一般来说第三年市场往往会出现ISO 9000标志的订单，所以在第一年可以开发认证。另外若发现竞争对手没有取得ISO 9000认证资格，再选单时可以优先选择普通的订单，然后再选择需要资格认证的订单，这可以在无形之中达到“损人利己”的目的。（注意：这里指的是手工沙盘，电子的不要投放ISO的广告费）

三、公司的原材料采购定位策略

关于原材料的计算，采购计划排程，是MRP的核心内容之一，也是影响一个企业资金周转率的重要因素。减少库存是企业节流的一项重要的举措。

1.“零库存”管理

“零库存”管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截至1989年，“零库存”管理方式在日本制造业已经被广泛应用。谈到“零库存”管理在日本的成功运用，日本丰田汽车公司无可争议地成为“零库存”管理的最大受益者，也是最好的证明。“零库存”是一种特殊的库存概念，“零库存”并不是等于不要储备和没有设备。所谓的“零库存”，是指物料（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于长期周转的状态。这里以原材料采购为例。

在沙盘模拟中，产品的物料清单（BOM）是确定不变的，且原材料采购的时间周期也是确定的，因此可以通过明确的生产计划准确地计算出所需原材料的种类和数量，以及相应的采购时间。例如，P2产品的原材料由R2+R3构成，那么假设需要在第四季度交一个P2产品，如果是自动线的话，就意味着第三季度必须上线开始生产。这个时候需要R2和R3原材料都到库。由于R2原材料需要提前一个季度采购，R3原材料需要提前两个季度采购，因此需要在第一季度下一个R3原材料订单，在第二季度下一个R2原材料订单。这样就可以保证P2在第三季度需要上线生产时正好有充足的原材料，同时才可以保证第四季度P2产品生产下线，准时交货。

2.“百变库存”管理

“零库存”管理是基于将来产品产出不变的情况下做的安排，而实际上在沙盘比赛中，经常利用柔性线转产来调整一些已有的生产计划，因此追求绝对的“零库存”就会暴露一个问题：不能根据市场选单情况及时、灵活地调整生产安排。因此在有柔性线的情况下，原材料采购计划应该多做几种可能性，取各种方案中出现的原材料数额的最大值。

例如，先有一条柔性生产线，在第二年第一季度有可能需要上线生产P2产品，也有可能上P3产品。P2产品由R2+R3构成，P3产品由R1+R3+R4构成。在这种生产安排不确定的情况下，通过分析可以发现，要在第二年第一季度实现任意产品的转换，需要在第一季度保证R1、R2、R3、R4四种原材料都有一个，这样才能保证生产线可以根据市场接单情况任意选择P2或P3开工生产。

要充分发挥出柔性生产线的转产价值，就必须做好原材料的灵活采购计划，将原材料的订购、库存跟市场的订单、自身的产能进行有效的匹配。

3.紧急采购

紧急采购虽然在成本上要多付出一些，但有时却可以发挥意想不到的效果。例如，选单时如果出现打单而自己产能不够时，可以利用紧急采购来补充这部分的产品差额。同时还可以扩大在市场上的销售额，从而帮助企业抢到“市场老大”的地位。但需要注意的是，用紧急采购来交货并不是完全没有副作用的，这相当于把现金变成了应收款。因此，在使用该方法时要做好预算，看现金流量是否可以支撑。

四、公司的生产定位策略

1.生产线的性价比——用数据说话

在一般规则中，手工生产一个产品需要3个生产周期，半自动线需要2个生产周期，全自动线和柔性线需要1个生产周期。那么可以得出3条手工线的产能、价格和折旧与1条自动线相同，但3条手工线多了2M的维修费，还多占了2个位置，分摊租金下来，又是自动线的3倍；2条半自动线的产能等于1条自动线，但是价格、折旧和维修费都比自动线多出1M，多分摊一个位置的租金；从性价比的角度出发，自动线是性价比最高的。如果同一条生产线需要转产两次或以上的话，柔性线是最划算的。所以，当小组计划多次转产时，需要灵活调整交单的顺序和时间，最大限度地避免贴现。不过多条柔性线会给小组的广告费投放带来困扰，投多了怕浪费，因为自身灵活性高；投少了怕拿不到单，白白建了生产线。

2.产品研发投资和生产线新建

产品研发是按季度投资研发的，生产线的投资也是按季度投资建设的。那么最理想的状态应该是产品研发刚完成，生产线也刚好建成就可以使用，生产线的投资可以最大限度地发挥作用。很多小组第一年第一季度投资建设自动线，第四季度建成，一个产品都没生产出来，却白白搭进去1年的折旧和维修费。这一点请着重考虑，因为前期每一笔开支都很珍贵。当生产线仅剩一次折旧的时候，可以考虑进行变卖，节省1M的维修费。

例如，P1产品资格不从第一季度开始研发，因为那样即使在第三季度研发成功了，根据生产线的投资规划，也没有生产线可以生产。同样的，P3生产线跨年度建设，刚好也配合P3产品的研发，如果提前建设好了，而P3产品并没有研发成功，只能停工，且会造成第一年的资金压力。

3.按订单交货

例如，已经获得了两张订单：其中一张订单4个P1总额20M，账期是3Q；另一张订单为3个P1总额为15M，账期为2Q。假设有两条自动线，第二季度正好生产出4个P1可以用于交货，而通过预算发现，第四季度的研发费和下一年的广告费不足，可能会导致资金断流。这个时候，如果交4个P1的单，第四季度贷款还是1Q账期的应收款，必须贴现满足现金要求。但是，如果交的是3个P1的单，第四季度就可以将15M的应收款收回，填补现金低谷。

五、公司的融资策略

融资策略，不仅直接关系到企业的财务费用多少，更重要的是直接影响着企业的现金流。现金流是企业生存的命脉，企业失去现金流将意味着企业的倒闭破产。

融资方式有很多，有长期贷款、短期贷款、应收款贴现、出售厂房，还有高利贷。每种融资方式各有优缺点，一定要根据企业的发展规划，做好融资计划，以保证企业的政策运转，故需要多种融资手段的最佳组合。

长、短期贷款是公司的主要融资手段。长期贷款的费用成本高于短期贷款，但还款压力较小；短期贷款的利息成本较低，但短期的还款压力较大，尤其是在前期，公司的权益可能下降较大，影响公司的贷款能力。因此，需要对企业的经营战略、运营状况做一个长期的、细致的分析，才能正确把握贷款时机并合理确定调整长、短贷之间的比例关系，在满足现金需求的情况下，使总的费用成本降到最低。另外，一般来说，长贷用来做长期投资，如新建厂房和生产线、市场产品的研发投资等；贷款用来做短期周转，如原材料采购、产品加工费用等。因此，要灵活有效地使用长、短贷相结合的融资策略。

现金贴现是将未到期的应收账款按一定比例贴付利息费用后兑换成现金的融资方式。使用贴现时需要考虑其贴现的必要性和时机性，所以并不是只有在企业的现金流出现问题时才运用，应当预见企业在何时会出现现金困难、缺口是多少，再通过仔细分析应收账款的账期、金额，找出最优的贴现方案，既解决现金不足的问题，又使应收账款达到合理的组合，并努力使贴现费用最小化。在沙盘模拟中，同时也要注意贴现对权益的影响。

高利贷是手工沙盘中成本最高的一种融资方式，对公司的权益损失较大，会使公司的财务状况进一步恶化，因此不提倡使用，要尽量考虑其他的融资方式。只有在迫不得已的情况下，才考虑此种融资方式。

另外，需要控制权益尾数，以保证融资额度达到最大化。某企业上年权益为42M，若长期贷款额度为上年权益的2倍，本企业最多可以贷长期贷款80M。若企业上年权益为39M，则只能贷款60M，这样就少贷了20M。

六、关于所得税的计算及如何合理避税的策略分析

所得税在ERP沙盘中是一个综合概念，大概可以理解为模拟企业经营的盈利部分所要缴的税费。缴税需满足的条件：

（1）经营当年盈利（税前利润为正）；

（2）连续弥补了前面至多5年亏损后，仍盈利。

1.所得税的计算

以利润表为计算依据最为清晰，下面以实例说明，如表8-1所示。

表8-1　所得税计算 1

（单位：M）

第1年亏损，当然不交，第2年盈利50，补了第1年亏损后盈利40，税率为25%，则所得税为10。第3、4年亏损，第5年盈利，但不足以弥补第3、4年的亏损，故不缴税。此处要注意，第1年虽然亏损，但在第2年已经弥补，所以第5年不需要再次弥补第1年亏损。第6年盈利，需要与未缴税的第3、4、5年累计计算应税利润，为（-20）+（-30）+40+130=120，故应缴所得税为30。

总之，从当年开始，与前面连续无所得税年份（最多5年）的税前利润累加，得到应税利润，若大于零，则应缴所得税。

系统中只取整数，对小数如何处理呢？下面以两个例子说明。

表8-2　所得税计算2

（单位：M）

如表8-2所示，第3年累计税前利润为1M，应税利润为1M，所得税率为0.25，四舍五入，当年不缴。由于当年1M应税利润要累积到下年，第4年税前利润为5M，应税利润为6M，四舍五入，应缴所得税为2M。

表8-3　所得税计算3

如表8-3所示，第3年累计税前利润为5M，应税利润为5M，所得税为1.25M，四舍五入为1M。由于第三年缴了税，因此当年的1M未缴税利润不要累积到下年，第4年税前利润为5M，应税利润为5M，所得税为1M。

从以上两例可以看出，即使有小数，也都符合以下原则：从当年开始，与前面连续无所得税年份（最多5年）的税前利润相加，得到应税利润，若大于零，则有所得税。

2.合理“避税”

了解清楚应缴税如何计算后，自然就会想到利用规则里“应缴税向下取整”这一优惠政策，进行合理避税。若当预算发现当年应缴利润是4M的倍数时，可以在当年进行一次贴现操作，主动增加1M的贴息，从而使得应税利润可以减少1M，利用向下取整规则可以在本年避税1M。这样的效果就相当于将1M的税费变成了1M的财务费用，对于最终权益是不会有影响的，但是通过贴现把应收账款变成了现金，增加了资金的流动性，保证了资金的充裕。应该注意，如果这个企业当年没有缴税的话，3M的应税利润会滚动到下一年，跟下一年的税前利润相加后扣税，具体见表8-3。