第七节　实训经营第六年

一、实训目标

实训经营第六年的目标是，以信息化解放人类智力——企业管理信息化。

企业经营成败关键因素是决策的制定；科学决策需要管理信息化的支撑；管理信息化的发展方针为信息孤岛、信息集成及ERP、企业整体的管理信息化（ERP）建设。

第六年的实训目标：

系统掌握杜邦分析体系，重点了解资产回报率（ROA）、权益回报率（ROE）等财务指标的分析。

二、经营指标点评

1.杜邦分析

杜邦财务分析体系最初是由美国杜邦公司的经理创造的，故称为杜邦系统（the Du Pont System）。杜邦分析体系是利用各个主要财务比率之间的内在联系，综合地分析和评价企业财务状况和盈利能力，它是以所有者权益报酬率为龙头，以总资产报酬率为核心的完整的财务指标分析体系。

不同的财务比率之间存在各种各样的相互关联，揭示和发现这种关系有利于人们更深入地分析不同企业间的财务比率为什么会有差异，了解造成企业某些财务比率不佳的直接原因是什么。杜邦财务分析体系就是通过几种主要的财务比率之间的相互关系，全面、系统、直观地反映出企业的财务状况和经营业绩，并揭示企业财务结构中所存在的问题和隐患，为内部管理者和外部投资者分析财务报表节省了时间。

［杜邦财务分析体系中的财务指标］          

净利润=销售收入-总成本

总资产=流动资产+固定资产

负债=长期负债+短期负债（流动负债）

销售净利率=净利润/销售额×100%

资产周转率=销售额/总资产×100%

资产负债率=负债/总资产×100%

资产报酬率=资产周转率×销售净利率×100%

权益乘数=1/（1-资产负债率）

权益报酬率=资产报酬率×权益乘数

所以

所有者权益报酬率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数

这一关系式被称为杜邦财务分析体系的核心。企业股东最关注的指标应该是所有者权益报酬率，而所有者权益报酬率又受到销售净利率、资产周转率和权益乘数三个因素的影响，它们分别代表了企业的盈利能力、营运能力和偿债能力。通过对这三个因素的进一步分解，可以把所有者权益报酬率这样一项综合型指标发生变化的原因具体化，分别考察和评价企业的盈利能力、营运能力和偿债能力，以及它们对企业利润目标的影响程度。

杜邦财务分析体系可以从以下几个方面进行分析：

（1）所有者权益报酬率分析

所有者权益报酬率是杜邦分析体系的核心，是反映企业为其所有者创造利润的能力大小的重要指标，是企业投资、筹资等各种经营活动效率的综合体现。所有者权益报酬率由总资产报酬率和权益乘数的乘积决定，提高二者的数值都可以提高所有者权益报酬率。但是，提高总资产报酬率与提高权益乘数的意义却截然不同。总资产报酬率反映的是企业利用现有资产创造利润的能力，它的提高是企业经营效率和资金利用效率的提高，表明投资者的投入在企业中得到了更加有效的利用，是企业管理人员对股东的真正贡献。而权益乘数的提高虽然也可以提高所有者权益报酬率，但这却是以提高股东的财务风险为代价的，因此它对提高股东权益价值的贡献不大，甚至可能起到相反的作用。

（2）权益乘数分析

权益乘数表示企业的负债程度。权益乘数越大，企业的负债程度越高。权益乘数既能给企业带来较大的杠杆利益，同时也给企业带来较大的风险。当市场上的资金成本率低于企业的投资收益率的时候，企业应加大负债经营的比重，使企业获得较高的财务杠杆收益。但企业也因此承担了较高的财务风险，因为一旦市场条件恶化，即当市场上的资金成本率高于企业的投资收益率的时候，企业将会负担较重的利息和面临不能按期还债的危机。所以，权益乘数对企业来说是把双刃剑。

（3）总资产收益率分析

总资产收益率是反映企业经营效率和盈利能力的最重要指标，它体现了企业全部资产的盈利能力和创新能力。总资产收益率由销售利润率和总资产周转率的乘积决定，它的大小取决于销售净利率和总资产周转率。因此，提高总资产收益率可从提高销售利润率和提高总资产周转率两方面入手。提高销售利润率又可从两方面入手：一是提高销售收入；二是降低销售成本和各种费用支出。提高总资产周转率实际上是要在资产总额不变的情况下，提高销售收入。这同样需要从两方面入手：一是降低单位产品成本，从而在资金周转期不变的情况下减少单位产品占用的资产，使同样的资产可以产生更多的销售收入；二是提高各类资产的周转率，缩短产品占用资产的时间，创造更多的销售收入。

（4）销售净利率的分析

销售净利率反映了企业净利润与销售收入之间的关系。一般来说，销售收入增加，企业的净利润也会随之增加，但要想提高销售净利率，必须一方面提高销售收入，另一方面降低各种成本费用，这样才能使净利润的增长高于销售收入的增长，从而使销售净利率得到提高。由此可见，提高销售净利率必须在以下两个方面下功夫：

1）开拓市场，增加销售收入

在市场经济中，企业必须深入调查研究市场情况，了解市场的供需关系。在战略上，从长远的利益出发，尽力开发新产品；在策略上，保证产品的质量，加强营销手段，努力提高市场占有率。

2）加强成本费用控制，降低耗费，增加利润

利用杜邦系统，可以分析企业的成本费用是否合理，以便发现企业在成本费用方面存在的问题，为加强成本费用管理提供依据。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要在营销与产品质量上下功夫，还要尽可能降低产品的成本，这样才能增强产品在市场上的竞争力。同时，要严格控制企业的管理费用、财务费用等各种期间费用，降低耗费，增加利润。如果企业所承担的利息费用过高，就应该进一步分析企业的资金结构是否合理、负债比率是否过高，因为不合理的资金结构也会影响到企业所有者权益。

（5）资产状况分析

资产状况分析一是要分析企业的资产结构是否合理，比如流动资产与非流动资产的比例是否合理，它不仅关系到企业的偿债能力，还会影响企业的获利能力。一般来说，流动资产直接体现了企业的偿债能力和变现能力，而长期资产则体现了企业的经营规模、盈利潜力等。合理的资产结构表现为企业对流动性与营利性的兼顾，不偏颇。企业资产一般要求保持一定的流动性，如果流动资产比例过高，表明企业的资产没有被有效地使用，这种流动性的维持可能是以企业盈利能力的下降为代价而实现的。企业要及时发现流动资产中闲置资产的具体种类，到底是现金持有量过大，出现现金闲置的现象，还是流动资产中存货和应收账款过多，影响了企业的资金周转。另外，还应该分析企业固定资产中经营性固定资产与非经营性固定资产的比例。顾名思义，非经营性固定资产是指没有投入生产经营的固定资产，它当然也就不会给企业带来收益。如果在总资产中非经营性固定资产的比例过高，将会影响企业的盈利能力。所以，在总资产不变的情况下，要尽可能减少非经营性固定资产的比例和数额。

二是要结合销售收入，分析企业的资金周转情况。资金周转速度直接影响企业的盈利能力，如果企业资金周转较慢，就会占用大量资金，减少企业的利润。资金周转情况的分析，不仅要分析企业总资金周转率，更要分析企业的存货周转率和应收账款周转率等有关各资产组成部分的使用效率，判断影响资金周转的主要问题出在哪里。

杜邦财务分析体系，如图6-9所示。

         

图6-9　杜邦分析体系

杜邦分析体系的优点在于，能够解释诸多指标变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。假设有一家公司，其今年的股东权益报酬率较去年有所下降，有关数据显示如下：

股东权益报酬率＝资产净利率×权益乘数

去年：14.93％＝7.39％×2.02

今年：12.12％=6％×2.02

从上面的数据可以看出，股东权益报酬率下降并不是由于资本结构的变化所引起的，而是资产净利率下降所产生的结果。对资产净利率下降的原因，可以做进一步的分析：

资产净利率＝销售净利率×资金周转率

去年：7.39％＝4.53％×1.6304

今年：6％＝3％×2

从上面的数据可以看出，该公司今年的资产使用效率较去年有明显的提高，但销售净利率大幅下降，由4.53％降低为3％。所以，该公司如果要扼制股东权益报酬率下降的趋势，就应该在保证销售净利率上下功夫。

2.如何应用杜邦财务分析体系决策

杜邦财务分析体系就是以净资产收益率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。该体系层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险，揭示指标变动的原因和趋势，为企业经营决策和投资决策指明方向。

我们可以把净资产收益率用如下公式表示：

净资产收益率＝资产净利率×权益乘数

　　　　　　＝销售净利率×资金周转率×权益乘数

由公式可以看出：决定净资产收益率高低的因素有三个方面——权益乘数、销售净利率和资产周转率。

净资产收益率是一个综合性极强的投资报酬指标。净资产收益率反映所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动效率。提高权益利润率是所有者财富最大化的基本特征。决定因素主要是资产净利率和权益乘数。

资产净利率是影响净资产收益率的关键指标，它把企业一定时期的净利润与企业的资产相比较，表明企业资产利用的综合效果。其本身也是一个综合性的指标。资产净利率同时受到销售净利率和资产周转率的影响。因此，要进一步从销售成果和资产运营两方面来分析：销售净利率高低的分析，需要从销售收入和销售成本两个方面进行。这个指标可以分解为销售成本率、销售其他利润率和销售税金率。销售成本率还可进一步分解为毛利率和销售期间费用率。深层次的指标分解可以将销售利润率变动的原因定量地揭示出来，如售价、成本或费用的高低等，进而分析投入付出和产出回报的关系，为企业决策服务。当然还可以根据企业的一系列内部报表和资料进行更详尽的分析。要想提高销售净利率，一方面要扩大销售收入，另一方面要降低成本费用。

资金周转率是反映企业通过资产运营实现销售收入能力的指标。影响资金周转率的一个重要因素是资产总额，还需要对影响资金周转的各因素进行分析。除了对资产的各构成部分从占用量上是否合理进行分析外，还可以通过对流动资金周转率、存货周转率、应收账款周转率等有关资产组成部分使用效率的分析，判明影响资金周转的问题出在哪里。

再次，权益乘数表示企业负债程度，受资产负债率影响。企业负债程度越高，负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多的杠杆利益，同时也给企业带来了较多的风险。

杜邦财务分析体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。如何应用杜邦财务分析体系决策呢？首先应结合实际，分析影响净资产收益率的最主要的财务指标，进而分析其产生原因。例如，我国近来服装行业净资产收益率较低，究其原因是销售净利率较低。销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要提高企业销售净利率，一是要提高企业销售收入；二是要降低成本费用。

销售收入＝销售价格×销售数量

与国际品牌服装相比，我国服装行业的主要差距在销售价格上。另外，由于缺少品牌，很难进入国际高档市场，无法提高在国际高档市场上的销售数量。结合我国实际，再靠“薄利多销”扩大低档服装的销售数量，很难大幅度提高销售收入，反而会降低资金周转率，加大管理成本。因此，必须做出创造品牌的决策。下边以曾宪梓为例，看看他是如何打造领带名牌的。

曾宪梓先生认为，优良的产品品质、稳定的质量是创立名牌的基本条件，因此，他在领带制作的全过程中十分讲求质量。他特别注重科学管理、专业人才的培训及设备的不断更新。他十分注重市场调查，探索领带的用料、款式、设计的创新，研制出自己产品的独特风格。在经营管理上，曾宪梓提出“三字方针”与“四快口号”。“三字方针”即“看、想、做”。看，即多调查；想，即多思考；做，即多实践。“四快口号”，即“快设计、快制作、快投产、快上市”。当今世界的生活节奏、运转时效都极快、极短，这样对领带的更新换代提出了更高的要求。金利来每年推出2万个花色品种，保证了制作、投产、上市的快捷。

而一个品牌要出名，除了高质量，也需要不断的、深入人心的宣传，使其走进每个普通人的心里。曾宪梓曾反问自己：为什么香港市面上充斥的都是外国的名牌产品；为什么港制产品与外国名牌质量不相上下却仍然不受消费者青睐。原因很简单，就是因为港制产品的牌子还没有成为出名的牌子、出名的产品。曾宪梓毅然决然地决定给自己、给金利来一次大胆的尝试——马上在报章上做广告。1970年，在一年一度的父亲节即将到来之际，曾宪梓抓住时机不惜花费近3000港元在报纸上刊登了大幅广告。广告很简洁，内容是：向父亲致意，送金利来领带。1971年中国政府开展乒乓外交，他用了3万港元赞助名将李富荣、庄则栋赴港表演，广告发挥威力，金利来价格倍增，每打售价由原来的45港元升至100港元。1972年尼克松访问北京，曾宪梓又做了7万元广告，到年底总结了一下，竟赚了一百万元。金利来领带的名牌地位在我国香港地区确立起来后，曾宪梓又打算在1986年进入中国内地市场。他采取“引而后发”的策略，提前3年在中央电视台推出广告，培养起内地公众对金利来的名牌认知与消费意识。1984年，曾宪梓将亲自设计、绣上了奥运会会徽的4000条金利来领带赠送给参加奥运会的中国健儿，使全世界都感染到了金利来的魅力。曾宪梓的实践再次验证了创建品牌的决策可以产生销售价格、销售量翻番的惊人效益。

应用杜邦财务分析体系除了横向比较找出财务指标差距外，还可以以时间为基轴进行纵向比较。PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了管理活动的规律。P（plan）表示计划；D（do）表示执行；C（check）表示检查；A（action）表示处理。PDCA循环是改善企业经营管理的重要方法。我们制定了各种财务指标，就需要在执行中和执行后检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施，巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。PDCA循环包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。每经过一个循环财务管理水平就能提高一步。因此，只有动态监视各个时期财务指标的变化，分析财务指标的发展趋势，找出变化的原因，才能做出正确的决策，保证企业的持续发展。

三、实训过程记录

填写本章末附表6-1至附表6-9。

四、案例分析

长虹产品及服务分析          

2005年年初长虹产品销售出现了惊人的下滑，老将倪润峰在离职时爆出内幕：四川长虹在2004年度亏损37亿元。四川长虹曾是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，它的股价曾达到66元，是上海A股市场的龙头，这说明国企一样可以做得很好。但是长虹在2004年度却报亏37个亿，这对整个家电行业都是一个不小的震撼。专家分析原因是冰棍理论^[1]、传统经济体制不好、机制不健全等。

长虹失去行业领导地位、全面下滑并不是因为国内家电行业效益整体下滑，也不是长虹的产品质量不好。长虹的产品质量多次获国家质监总局表彰；多次获得“中国名牌”产品称号；长虹环保电池获“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号；2004年，长虹空调勇夺中国空调市场产品质量用户满意度第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首选知名放心品牌”。是长虹的售后服务不好吗？也不是。1999年，长虹率先将彩电保修期延长至5年，并推出空调“四免服务”；2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持“全国先进服务单位”称号逾10年。同样，长虹的品牌也做得很好，价格方面也非常适宜。据分析，长虹在三个方面的失误是促成这一溃败的重要原因：一是多元化战略失败；二是资源管理失误；三是营销机制之错。

1.多元化战略失误

全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行业的平均ROA是3.30%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协同效应。长虹多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献。长虹还是以电视机、空调为主，多元化经营没有取得成功。根据研究，国企多元化经营的成功率只有5%，截至2004年年底，国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银行风险增加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。如果发现一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳。

2.资源管理失误

倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三到五家。”这句话是正确的。彩管是彩电的核心，占彩电成本的70%。1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签订了垄断供货协议，将国产76%的21英寸、63%的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，这种行为是非常危险的。在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法：第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量走私彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长虹的彩管。结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。

3.营销机制失误

长虹没有认识到代理的重要性。作为一个规模企业，产品线非常复杂，把所有型号的手机都给一家代理商代理风险极大。当时被长虹委以重任的代理商违规操作，由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出货，长虹营销风险过于集中，1997年亚洲金融危机，代理商受冲击，1998年倒闭，长虹销售受到极大影响。

2004年9月28日到长虹上任不到百日的董事长赵勇一口气签订了五份战略合作协议，合作者分别是朝华科技集团股份公司控股的上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等相关领域巨头，高调介入IT、物流产业、化工材料、电工产品、模具塑件的研制和销售。应该说同时介入多个行业对企业的影响是非常大的。我们可以借助波士顿矩阵来分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。它也可以帮助我们分析在其他组织之中的某项决策是否对组织的发展有益。结合组织所处的大环境、组织的长远发展目标以及这些情报，然后分析在这些背景下所做的什么样的决策是最明智而有效的。

从波士顿矩阵来看，根据2004年的产品销售情况，长虹的产品属于明星加问题的组合。

其中，长虹彩电在销量和市场占有率方面高居榜首，是名副其实的“明星产品”。由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必要的投资以保持其竞争地位。在这一点上长虹做了充分的准备，以至于在权威统计机构中怡康2005年12月的公布统计数据中，长虹等离子电视在全国市场的占有率已由第10位提升到第1位，液晶电视从第12位跻身前三甲。业绩的背后，是自主创新的成果。2004年12月，长虹宣布进军平板电视市场。1年来，长虹调整研发思路，从开发应用技术转向独创核心技术，率先研制出国内首台芯、管分离的超薄数字高清电视，把普通电视的机身厚度减少了三分之一，其平板电视最薄的不足9厘米。继6月将国内最大的65英寸等离子和55英寸液晶彩电投放市场后，长虹透露，已经具备100英寸投影电视和120英寸平板电视的生产能力，随时可以量产。在2014年的“十一”黄金周期间，长虹彩电的全国销售额突破4亿元大关，无论是销售数量还是销售金额均高居行业之首，其中以“薄、大、精、声”为主打的高端产品所占比例达到80%。可以说，2006年还未开始时，长虹已经占得先机。

但另一方面，在长虹新介入的IT、物流产业、化工材料、电工产品、模具塑件的研制和销售方面，从市场占有率和成长率来看，明显有问题。这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于增长，其现金需求量较高，而由于市场份额所限，其现金产量又较低。由于其较高的业务增长率，对问题采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发展成为“明星”的问题实施脱身战略。

（资料来源：摘自剖析四川长虹——郎成平关于风险管理的演讲，2005.）