第六节 实训经营第五年
一、实训目标
第五年为化战略为行动时代：全面计划预算管理；现金流控制策略；如何制订销售计划和市场投入；如何根据市场分析和销售计划，安排内部项目管理；如何进行高效益的融资管理；脑力激荡——如何理解“预则立，不预则废”的管理思想。
在人力资源管理方面：如何安排各个管理岗位的职能；如何对各个岗位进行业绩衡量及评估；理解“岗位胜任符合度”的度量思想；脑力激荡——如何更有效地监控各个岗位的绩效。
第五年的实训目标：
（1）学会战略目标的分解；
（2）掌握投资回收期的计算方式，能够对本组的投资回收进行分析；
（3）掌握平衡记分卡的指标思想。
二、经营指标点评
1.投资回收期计算公式
投资回收期就是公司由现金流入情况计算得出收回其初期投资所需要的确切时间长度。换句话说，投资回收期分析就是要确定经过多长时间累计收入就可以超过累计成本以及后续成本。当累积折现收益与成本之差开始大于零时，回收就完成了，它是反映项目财务上投资回收能力的重要指标。
在沙盘中，我们的投资回收期计算比较简单。
静态投资回收期是在不考虑资金时间价值的条件下以方案的净收益回收其总投资（包括建设投资和流动资金）所需要的时间。自建设开始年算起，投资回收期Pt（以年表示）的计算公式如下：
产品线投资回收期Pt=产品线总投资/（目标毛利润-可分摊的固定成本）+安装时间
我们根据此公式来看一下在沙盘中的设备投资回收期（本计算中忽略广告费、市场开拓费、认证费），如表6-1所示。
表6-1 投资决策—设备投资回收期
| 生产线 | 产品 | 投入 | 运营资金 | 安装时间 | 产出 /年 | 估计单价 | 成本单价 | 毛利 | 固定费用 | 回收时间 | |
| 维修费用 | 财务费用 | ||||||||||
| 手工 | P1 | 5 | 3 | 1 | 4 | 2 | 2 | 1 | 0.25 | 6.7 | |
| 半自动 | P1 | 8 | 5 | 0.5 | 2 | 4 | 2 | 4 | 1 | 0.4 | 3.6 |
| 全自动 | P1 | 16 | 9 | 1 | 4 | 4 | 2 | 8 | 1 | 0.8 | 3.6 |
| 柔性线 | P1 | 24 | 9 | 1 | 4 | 4 | 2 | 8 | 1 | 1.2 | 5.1 |
| 手工 | P2 | 5 | 5 | 1 | 7 | 4 | 3 | 1 | 0.25 | 2.9 | |
| 半自动 | P2 | 8 | 7 | 0.5 | 2 | 7 | 3 | 8 | 1 | 0.4 | 1.7 |
| 全自动 | P2 | 16 | 13 | 1 | 4 | 7 | 3 | 16 | 1 | 0.8 | 2.1 |
| 柔性线 | P2 | 24 | 13 | 1 | 4 | 7 | 3 | 16 | 1 | 1.2 | 2.7 |
| 手工 | P3 | 5 | 7 | 1 | 8 | 6 | 2 | 1 | 0.25 | 6.7 | |
| 半自动 | P3 | 8 | 11 | 0.5 | 2 | 8 | 5 | 6 | 1 | 0.4 | 2.2 |
| 全自动 | P3 | 16 | 17 | 1 | 4 | 8 | 4 | 16 | 1 | 0.8 | 2.1 |
| 柔性线 | P3 | 24 | 17 | 1 | 4 | 8 | 4 | 16 | 1 | 1.2 | 2.7 |
| 手工 | P4 | 5 | 9 | 1 | 9.5 | 8 | 1.5 | 1 | 0.25 | 20.0 | |
| 半自动 | P4 | 8 | 13 | 0.5 | 2 | 9.5 | 6 | 7 | 1 | 0.4 | 1.9 |
| 全自动 | P4 | 16 | 21 | 1 | 4 | 9.5 | 5 | 18 | 1 | 0.8 | 2.0 |
| 柔性线 | P4 | 24 | 21 | 1 | 4 | 9.5 | 5 | 18 | 1 | 1.2 | 2.5 |
2.平衡计分卡思想的学习
传统的基于财务报表的业绩评价制度，大多数离不开对财务指标的分析。虽然这有助于认识企业的控制能力、获利能力、偿债能力、成长能力，但它们只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能做出评价而难以改善企业的状况。在现代市场竞争环境下，各种不确定因素对企业前景有着众多影响，仅仅分析一些财务指标，已经难以满足企业经营管理的需要。为了使企业能够应对顾客、竞争和变化，对企业经营业绩的评价必须突破单一的财务指标，采用包括财务指标和非财务指标相结合的多元化指标体系。由此。引发了对企业综合业绩评价制度的强势需求。
综合业绩评价制度BSC（the Balanced Score Card，平衡计分卡）是Kaplan和Norton等人从1990年开始进行的一个实地研究项目，目前已经在美国很多企业、政府和军事机构中得到应用。如图6-8所示，平衡计分卡包括四个角度，即财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，通过这四个方面的协调及相互影响，能引导企业管理层对企业发展战略作全方位的思考，确保日常业务运作与企业远景和经营战略保持一致。
图6-8 平衡记分卡
综合业绩评价制度将结果（如利润或现金流量）与原因（如顾客或员工满意）联系在一起。财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流程是基础，企业学习与成长是核心。只有企业学习与成长了，才能持续改善企业内部业务流程，更好地为企业的顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。综合业绩评价指标的重要性在于将战略、过程和管理人员联系在一起，提供一种综合的计划与控制系统。它是一种将超越数字的动态评价与静态评价相统一，将财务（货币）指标与非财务（非货币）指标相结合的革命性的业绩评价，也是推动企业可持续发展的业绩评价制度。
三、经营过程记录
填写本章末附表6-1至附表6-9。
四、案例分析
可口可乐（瑞典）饮料公司
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996年到期中止时，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan和Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。他们把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
（1）定义远景；
（2）设定长期目标（大致的时间范围为3年）；
（3）描述当前的形势；
（4）描述将要采取的战略计划；
（5）为不同的体系和测量程序定义参数。
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革？经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方面达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看作是一成不变的。相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功的重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
（资料来源：雷盟.平衡记分卡应用案例之一可口可乐.（瑞典）饮料公司［J］.中国企业家，2002（4）.）
