第三节　实训经营第二年

一、实训目标

在实训的第二年，通常学员对沙盘对抗演练已有了一定的认识，可以称为是理性经营时代。在这个阶段主要教导学员：产品需求的数量趋势分析；产品销售价位、销售毛利分析；市场开拓与品牌建设对企业经营的影响；企业偿债能力分析。

实训第二年的目标：

（1）熟练掌握游戏规则；

（2）能够熟练填写订单登记表；

（3）能够熟练编制资产负债表；

（4）能够熟练编制损益表；

（5）能够熟练编制综合管理费用明细表；

（6）能够熟练学会编制成品核算统计表；

（7）能够进行现金流量的管理与统计；

（8）理解企业的“血液系统”——现金流控制的重要性，体验企业财务管理全部流程以及贷款、融资、速动比率等因素对绩效考核的影响；

（9）能够分析应收账款的周转次数并进行账龄分析；

（10）掌握固定资产周转率的分析。

二、经营指标点评

1.偿债能力分析

偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。偿债能力分析是企业财务能力分析的重要内容，通过偿债能力的分析，可以揭示企业的财务风险。无论是企业内部的管理者还是外部投资者、债权人，都十分关心企业的偿债能力。衡量指标主要由4个指标构成，分别是流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率。

短期偿债能力是指企业对一年内到期债务的清偿能力。由于企业到期债务一般均应以现金清偿，因此，短期偿债能力本质上是一种资产变现能力。反映短期偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率、现金比率等。

（1）流动比率

流动比率从流动资产对流动负债的保障程度的角度说明企业的短期偿债能力，其比率值愈高，表明企业流动资产对流动负债的保障程度愈高，企业的短期偿债能力愈强。但从优化资本结构和提高资本金利用效率方面考虑，该比率值并非愈高愈好。因为流动比率值过高，可能表明企业的负债较少，没有充分发挥负债的财务杠杆效应；也可能是资产存量过大，资产利用效率不高。该指标的一般公认标准为2.0，我国目前的较好水平在1.5左右。

流动比率的计算公式为

流动比率=流动资产/流动负债

一般情况下，运营周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。

（2）速动比率

速动比率是从速动资产对流动负债的保障程度的角度说明企业的短期偿债能力，其比率值愈高，表明企业速动资产对流动负债的保障程度愈高，企业的短期偿债能力愈强。该指标的一般公认标准为l.0，我国目前的较好水平约为0.8。在计算速动比率时，之所以将存货从流动资产中剔除，是因为存货不具备速动资产的性质。存货相对于其他流动资产项目来说，不仅变现速度慢，而且可能由于积压、变质以及抵押等原因，而使其变现金额具有不确定性，甚至无法变现。事实上，除存货项目外，还有一些流动资产项目的变现速度也比较慢，甚至不能变现，如预付账款、待摊费用等。因此，为了使反映短期偿债能力的财务比率更为可信，这些项目也应从流动资产中扣除，即

速动资产=流动资产－存货－预付账款－待摊费用

在企业经营模拟课程中，其公式为

速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产－在制品－产成品－原材料）/流动负债

影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。

（3）现金比率

现金比率是从静态现金支付能力的角度说明企业的短期偿债能力，其指标值愈高，表明企业的短期偿债能力愈强。与速动比率的道理一样，该比率值过高，可能表明企业的现金存量过大，没有充分利用资产。因此，对该比率的评价应结合企业的资产结构及其运用效率分析。其公式为

现金比率=现金/流动负债

长期偿债能力，是指公司清偿长期债务（期限在一年或一个营业周期以上的债务）的能力。企业对长期债务的清偿义务包括两个方面：一是债务本金的偿还；二是债务利息的支付。因此，用于评价长期偿债能力的基本财务指标主要有资产负债率和利息保障倍数两项。

（4）资产负债率

资产负债率是指企业在一定时点（通常为期末）的负债总额对资产总额的比率，或者说负债总额占资产总额的百分比，其公式为

资产负债率=负债/资产

资产负债率是从总资产对总负债的保障程度的角度来说明企业的长期偿债能力，相对而言，其比率值愈低，表明企业资产对负债的保障程度愈高，企业的长期偿债能力愈强，否则反之。

企业利益主体的身份不同，看待该项指标的立场也就不同，即：从债权人的立场看，他们所关心的是贷款的安全程度，即能否按期足额地收回贷款本金和利息，至于其贷款能给企业股东带来多少利益，在他们看来则是无关紧要的。由于资产负债率与贷款安全程度具有反向线性关系，即资产负债率高，其贷款的安全程度低；反之，资产负债率低，则贷款的安全程度高。因此，作为企业债权人，他们总是希望企业的资产负债率越低越好。从股东的立场看，他们所关心的主要是举债的财务杠杆效益，即总资本报酬率是否高于借入资本的利息率。若全部资本的报酬率高于借入资本利息率，则举债愈多，企业收益也就愈多，股东可望获得的利益相应也就愈大；反之，若全部资本的报酬率低于借入资本利息率，则举债愈多，企业损失就会愈大，股东因此导致的损失也相应愈大。可见，从股东方面看，当总资本报酬率高于借款利率时，资产负债率愈大愈好，否则反之。从经营者的立场看，他们所关心的通常是如何实现收益与风险的最佳组合，即以适度的风险获取最大的收益。在他们看来，若负债规模过大，资产负债率过高，将会给人以财务状况不佳、融资空间和发展潜力有限的评价；反之，若负债规模过小，资产负债率过低，又会给人以经营者缺乏风险意识、对企业发展前途信心不足的感觉。因此，他们在利用资产负债率进行借入资本决策时，将会全面考虑和充分预计负债经营的收益和风险，并在二者之间权衡利弊得失，以求实现收益和风险的最佳组合。在对该比率进行计算和分析利用时，应当注意以下问题。一般企业资产负债率在60％～70％，比较合理、稳健，当达到85％及以上时，企业应引起足够的注意，采取适当策略。但这一指标并不是绝对指标，需要根据企业本身的条件和市场情况来判定。

2.营运能力分析

（1）应收账款周转率（周转次数）

反映企业应收账款周转速度的指标是应收账款周转率或应收账款周转天数。应收账款周转率，或称应收账款周转次数，是企业赊销收入净额与应收账款平均余额的比值，反映企业在一定时期内（通常为一年）应收账款转为现金的平均次数。其计算公式如下：

应收账款周转率（周转次数）=当期赊销净额/当期平均应收账款

　　　　　　　　　　　　　=当期赊销净额/［（期初应收账款＋期末应收账款）/2］

用时间表示的应收账款周转速度是应收账款周转天数，也叫平均应收账款回收期或平均收现期。应收账款周转天数表示企业从取得应收账款的权利到收回款项转换为现金所需要的时间。其计算公式如下：

应收账款周转率（周转天数）=计算期天数/应收账款周转次数

　　　　　　　　　　　　　=（应收账款平均余额×计算期天数）/赊销收入净额

应收账款的周转率越高，说明应收账款收账速度越快，账龄越短，流动性越强，管理效率也越高，短期偿债能力也越强；提高应收账款周转率，可以减少收账费用和坏账损失，从而相对增加企业的流动资产的收益；借助应收账款周转期与企业信用期限的比较，可以评价客户的信用程度及企业原订的信用政策的合理性。周转率可以以年为单位计算，也可以以季、月、周计算。

（2）固定资产周转速度分析

反映企业固定资产周转速度的指标是固定资产的周转率或固定资产的周转天数。固定资产周转率，或称固定资产周转次数，是企业销售收入与固定资产平均余额的比值，反映企业一定时期内（通常为一年）固定资产的周转次数。其计算公式为：

固定资产周转率（次数）＝当期销售净额/固定资产平均值

　　　　　　　　　　　＝当期销售净额/［（期初固定资产余额＋期末固定资产余额）/2］

固定资产周转率（天数）＝计算期天数/固定资产周转次数

　　　　　　　　　　　＝（固定资产平均值×计算期天数）/销售收入净值

销售收入净值＝销售收入－销售折扣与折让

固定资产平均净值=（期初固定资产净值＋期末固定资产净值）/2

固定资产周转率是反映企业固定资产周转状况和利用效率的指标。一般情况下，固定资产周转率越高，固定资产的使用效率越高，且投资得当、结构合理，则企业的营运能力越强，反之亦然。

三、经营过程记录

填写本章末附表6-1至附表6-9。

四、案例分析

史玉柱零负债的故事

在那些风腥雨恶的日子里，史玉柱一直躲在巨人集团总部四层的总裁办公室里，那是一间300平方米的大办公区，史玉柱将办公室、书房、卧室、会议室、秘书室集于一体，构成了一个封闭的史氏空间。当危机全面爆发的时候，史玉柱就躲在这个“孤岛”上，拉下所有帷幕，拒绝与任何外界接触，整日在不见一丝阳光的大房子里孤寂地枯坐。

一向不善交际的史玉柱似乎没有什么知心朋友，即便是在辉煌的鼎盛期，他也不太善于与外界交往。每当要做一项重大决策，他都喜欢把自己关起来，在屋里来回踱步，苦思冥想。久而久之，大办公区的地毯已凹凸不平，显得坑坑洼洼。

史玉柱把自己在孤岛上关了数十日，就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了密集的轰炸，企业形象一落千丈。可是，史玉柱却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真、知心的对话。就这样，史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。

其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。

尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。

史玉柱清醒地知道，缺少的仅仅是1000万元而已。可是，他就是没有能力筹措到这笔钱。由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲，在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元到5000万元，最高曾突破7000万元，以如此高额的营业额和流动额，他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦。可是，史玉柱却始终拒绝走这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是造成巨人突发财务危机的致命之处。

在某种意义上讲，正是史玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。曾在巨人晚期任常务副总裁的王建曾评价史玉柱说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。

（资料来源：邹尧.巨人归来［M］.北京：中国城市出版社，2008.）