第一节　起始年

一、实训目标

新管理层接手企业，需要有一个适应阶段，在这个阶段，需要与原有管理层交接工作，熟悉企业的工作流程。因此，在“沙盘对抗”课程中，设计了起始年（可以理解为第零年）。

起始年的实训目标：

（1）熟悉虚拟企业的经营流程；

（2）学会操作任务清单；

（3）熟悉游戏规则；

（4）学会填写订单登记表；

（5）学会编制资产负债表；

（6）学会编制损益表；

（7）学会编制综合管理费用明细表；

（8）学会编制成品核算统计表；

（9）亲身体验一个企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协同，理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合；

（10）理解企业岗位职能的作用，以及知识管理、技能培训等人力资源管理的重要性。

二、起始年的作用

企业选定接班人之后，原有管理层总要“扶上马，送一程”。在此起始年里，新任管理层仍受制于老领导，企业的决策由老领导定夺，新管理层只能执行。主要目的是团队磨合，进一步熟悉规则，明晰企业的运营过程。

三、任务清单

任务清单代表了企业简化的工作流程，也是企业竞争模拟中各项工作需要遵守的执行顺序。分为年初4项工作、按季度执行的10项工作和年末需要做的6项工作（详见第五章）。执行任务清单时由CEO主持，团队成员各司其职，有条不紊，每执行完一项任务，CEO在方格中打钩作为完成标志。

“现金”是企业的血液。伴随着企业各项活动的进行，会发生现金的流动情况。为了清晰记录现金的流入和流出，我们在任务清单中设置了现金收支明细登记。CEO带领大家每执行一项任务时，如果涉及现金收付，财务总监在收付现金的同时，要相应地在方格内登记现金收支情况。

提示：执行任务清单时，必须按照自上而下、自左至右的顺序严格执行。

四、经营过程记录

填写本章末的附表6-1、附表6-4、附表6-5、附表6-6、附表6-7、附表6-8和附表6-9。

五、案例分析

微软公司

众所周知，微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。可是，鲜为人知的是，他们中的许多人在取得了高额财富之后，却仍继续留在微软工作。在某些人（那种“我若中了六合彩，首先就向老板辞职”之人）看来，这些百万富翁，大概是发了神经。的确，大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书。但是，事实证明，微软公司的百万富翁们并不那样认为。

如果你知道了微软公司的工作条件并非舒适安逸，你就会觉得雇员们的这种献身精神难能可贵。在这里，一周工作60个小时是常事。在主要产品推出的前几周，每周的工作时数还会过百。微软公司也并非以其高额津贴出名。相反，它却以“吝啬”著称。据该公司的一位前任副总裁透露，多年以来，董事长比尔•盖茨因公出差时，总是自己开车去机场，而且坐的是二等舱。

那么，是什么神奇的吸引力竟使这帮百万富翁（甚至包括一两亿富翁）不是因为自己经济的需要而如此卖命地工作呢？答案只有一个，那就是，完全超越了自我的团体意识。这种团体意识已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西，即微软这个团体。以下就是董事长比尔•盖茨在谈到这种文化时所讲的一段话：“这种企业文化营造了一种氛围，在这种氛围中，开拓性思维不断涌现，员工的潜能得以充分发挥。我们微软公司所形成的氛围是，你不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。每一个人都有自己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团体。我的策略一向是，聘用有活力、具创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物），一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。”

这种团体意识，绝非微软公司所独有。类似于这种把个人归属于集体的团体意识，也是其他公司都在刻意追求和培养的。这种意识，使雇员们工作热情更高、工作体验更深，从而也使他们的生活更具价值。当我询问富兰克•英格利（Shiva公司首席执行官）这种报效公司的精神是如何在Shiva公司发扬光大并充分显示其威力时，富兰克这样告诉我说：只有协同合作才能制造出一种触动人类心灵深处的某种东西。这种东西可能与传统大家庭的破裂有关系。如今，我们不能再像从前那样，可以分享自己家庭或部落成员的喜怒哀乐，因为我们不再是初来美洲大陆的拓荒者，更不是西西里岛上一道开荒种地、在田园里共同抚养子女的农民。那些日子已经一去不复返了。即使我们尚有家庭，也只不过是中小家庭。所以，人们倍感孤独，以至于竟从内心深处发出了“同甘共苦、精神共享”的呐喊。

对于强于自身之物的依附心理，是人类的天性。最常见的满足这种心理需求的办法，就是与他人联合起来去分享共同的利益。然而，当今社会要做到这点已日趋困难。如今的世界纷繁复杂，我们的家庭东搬西迁，居无常所。这种游牧式的生活，使我们越来越不可能形成并依附于某个固定的社区或群落。因此，人们就很自然地将满足这一需要的人类需求转向了他们的工作环境。

当时，富兰克的那番话使人感到不舒服。我在想，这些公司是不是在占雇员的便宜？他们不是在利用现代生活中人们所产生的那种孤独感去迫使雇员们卖命工作吗？然而富兰克认为，对这种团体需求的满足，是对工业时代公司内部那种非人工作环境的彻底改善。对此，他这样评论道：“我们提供给人们的是尝试积极开展合作的机会。我的信条是：信任、多样化和权力下放。我们也知道如何做到进退自如。这些才是人们生活中真正重要的东西。总之，我们与同事们在一起的时间远远超过了与自己配偶在一起的时间。”

在富兰克看来，“团体”是对人类基本需求的满足而不是剥夺。公司要求做到的是：每一位员工从各自的工作中得到的不单单是钱财，而是更多的东西：乐趣，要乐在其中！

请注意，千万莫将精英们所提倡的这种团体意识作为一种利他主义。事实上，他们的做法的确是一种非常切合实际的举措。信息时代的竞争特点决定了他们必须花更长的时间投身于工作。在工作中，如果他们的专长不能得以发挥，自身的价值就得不到充分体现，他们也就无法从工作中得到乐趣。因此，也就不会心甘情愿地努力工作。精英们对此十分清楚。所以，他们认为最重要的，是让人们感觉到自己真正置身于一个彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中。换言之，除非雇员们都感到自己亦为团体之一员，否则，生产效率就难以保持。

（资料来源：刘保平、团队净胜创造财富［J］，人力资源开发，2007（5）.）