第三节　生产部门

一、生产总监的职能

在ERP沙盘实战中生产总监的职责主要是配合其他部门。生产总监按照企业制定的战略规划，根据产品研发合理安排生产线，尽量减少维修费和折旧费，并向市场总监提供产能。每次订货会结束后生产总监应根据订单量合理做出生产线的调整，实现产品销量及库存剩余的最优化，及时传给采购总监。同时生产总监要确定原材料库存和在途情况及生产线的结构，向财务提供各种费用，为财务预算做准备。

二、生产总监的工作内容

1.生产总监的主要职责

（1）制订期初计划

期初计划分为两个部分，首先是建线问题，然后是产品开发计划。

建线问题就是指生产总监要在运营之前协助CEO做出生产线的建线计划，和CEO商讨在什么时候给什么产品、建什么样的生产线。产品开发计划就是配合营销总监的市场分析预算，认为在什么时间开发什么产品，再配合建线时间，做到产研结合。

（2）计算产能，配合营销总监，为选取广告订单提供方便

生产总监要在每年抢订单之前计算出下一年度的产能，并且计算出如果订单与计划不符，最大限度能转产什么产品，转产后能够产出多少产品，为营销总监提供方便，使数据相对准确。

2.生产成本计算

生产成本包括直接材料费、直接人工和制造费用（修理费、保险费、劳动保护费、工资及附加费、机物料费、固定资产折旧费、其他车间费用）。

对于ERP企业模拟经营中的生产成本只是包含了上述费用中的一部分，包括直接成本（产品组成+加工费）、生产线的维护及折旧。由于生产线种类不同，生产线的维护费、折旧费及产能也是不同的。而我们要考虑的成本是某种产品的平均单位成本，其计算公式为

C=（W+J）/Q+Z

式中：Z根据产品种类而定；W、J、Q 根据生长线种类而定；C为某种产品的平均单位成本；Z为某种产品的直接成本；W为生产线的年维护费；J为生产线的年折旧费；Q为生长线的年平均产能。

（1）生产线

表3-5给出了生产线规则。

表3-5　生产线规则

不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入损失；只有空的并且已经建成的生产线方可转产；当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费。

（2）折旧

当年建成生产线当年不提折旧，当净值等于残值时生产线不再计提折旧，但可以继续使用。

（3）产品

表3-6所示为产品研发投入的时间及研发的费用。

表3-6　产品研发投入的时间及研发费用

3.产品组合

（1）产品组成对摆盘的重要作用

对于生产总监来说，运营规则中的各种产品的组成很重要。只做电子沙盘还好，但是模拟经营过程是电子沙盘与物理沙盘结合使用的，要求用电子沙盘完成每年的经营，用物理沙盘模拟出每年的年终状态，不了解产品组成就会给拜访物理盘面造成很大困扰。物理盘面摆放不正确还会影响到经营结束后的得分成绩。

（2）产品组成对生产线转产的重要作用

作为生产总监，在模拟经营过程中转产是在所难免的。根据是否选择当期转产，可以将转产分为当期转产和延期转产；根据产品组是否相似，转产可以分为相似转产和非相似转产。当遇到当期转产问题时，首先要根据转入产品的产品组合确定一下原材料库是否能满足转产要求，不能满足时就会需要紧急采购原材料。不知道产品组成就不能告诉采购总监生产线上需要什么原材料，采购总监就不能根据生产计划制订采购计划，就无法正常生产，公司将无法正常运营。

（3）产品组合对财务资金预算的重要作用

财务总监在做资金预算时需要生产总监的配合。采购成本是资金预算中很大的一笔支出。采购成本是根据采购计划得到的，而采购计划则是依据生产计划制订的。生产总监如果不知道产品组成，就会影响采购计划的制订，从而影响财务总监资金预算的可行性和准确性。

4.生产工作

（1）生产线的建设

一般情况下各种生产线的建设是具有一定周期的。进行生产线建设时，要注意与计划生产的产品的研发周期相结合，尽量做到获得相应产品的生产者资格时，生产线正好建成投入生产。生产线维护费的支出、生产线折旧的计提也要引起重视。

（2）生产线转产紧急应对订单交货

每一年年末都要为下一年产品的销售投放广告，销售总监的广告投入需要详尽的产能表的支持。电子沙盘的选单顺序是由系统根据各组投放广告的数量及顺序自动生成的。作为生产总监，此时的主要任务就是制订下年的生产计划并将生产计划告诉采购总监，然后根据生产计划计算出每种产品的产能，包括年产能和每个季度的具体产能。一切工作准备就绪之后，就进入关系着公司命脉的选单环节了。如果该环节出现错误，可能会直接导致公司的破产。这个环节也是生产总监和采购总监最不能掉以轻心的环节，要时刻准备着调整生产计划。

进入选单环节时，生产总监要配合CEO进行选单。生产线转产的问题可能会出现在选单过程中库存不能满足订单需求时（一般情况下是订单需求比库存数量大），而且如果拿不到这个大的订单可能达不到预期营业额而形成大量库存，甚至会影响公司的正常运营。这个时候就需要生产总监、采购总监、CFO三方的密切配合，拿出对所有者权益影响最小的解决方案。

对于方案的选择，生产总监要以不影响其他产品产能或者订单交货为前提，为提高产能以满足订单应综合考虑三种方案：生产线转产、建线生产以及紧急采购产成品。三种方案基本上都涉及了损失、所有者权益减少、现金流的支持、应收账款贴现等诸多问题，财务总监会根据损失、综合费用的变化调整现金预算，修改财务报表，初步计算出改变计划后的所有者权益。选择方案时要综合考虑这些问题，尽量做到整体最优。

在这三种方案中，紧急采购产成品是最简单易行的，不用考虑是否会影响到其他产品的产能，哪种产品库存不足在交货之前紧急采购就能满足正常交货，这样生产总监、采购总监和财务总监的工作量最小。但是这种方案可能使所有者权益的减少最大，紧急采购成品的费用是该成品直接成本的整数倍，其中除直接成本外的费用要计入损失，如果现金不足还会进行贴现。建线生产必须综合考虑每一种生产线与该产品的组合情况，计算哪一种生产线与该产品组合能够满足订单需求，然后建线投产。生产线转产尽量进行相似转产，这样可以减少紧急采购原材料的费用，但是不管怎样安排都会影响相似产品组成的产品的产能，尽量保证其他产品订单的交货。建线生产和生产线转产的会涉及原材料的紧急采购。

（3）生产线生产不同产品的分析

投资什么生产线？哪种产品—生产线组合性价比最高、最合理？在生产线投资抉择时，模拟经营企业往往会遇到此类问题。面对此类问题，可以从生产线投资回收期考虑。

投资回收期是指投资引起的现金流入累计与投资额相等所需要的时间。它一般以年为单位，表示收回投资所需要的年限。回收期越短，方案越有利。投资回收期的计算因每年营业现金流量的不同而不同。如果每年的营业净现金流量相等，则投资回收期可以用下列公式计算：

投资回收期=原始投资额/每年的净现金流量

各年的营业净现金流量=营业收入-付现营业成本-所得税=税后利润+折旧

如果每年的营业净现金流量不相等，那么计算投资回收期要根据每年的年末尚未收回的投资额加以确定，其计算公式为

投资回收期=（累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值）/出现正值年份的净现金流量

在模拟经营企业生产线投资回收期计算时，公式相对简单，计算公式为

投资回收期=安装周期+生产线投入资金/（毛利-维护费-利息）

毛利=预计单价-单位成本

按照ERP沙盘模拟重要经营规则，计算出生产线的投资回收期。

（4）产品订单实际交货期

按订单交货是一种学问，要考虑到很多问题，如在应收账款收回之前资金是否会断流，所有订单中某一订单提前交货是否会影响其他订单的按时交货。如何安排交货的顺序是企业能否顺利运营的关键，要把交货期、账期、现金流量、产能等问题综合起来进行统筹安排。在每一年经营之前，财务总监都会进行资金的预算，在做资金预算的过程中可能会出现资金断流，此时会通过应收款的回收以及应收账款的贴现来维持企业经营的资金支持。安排订单交货要尽量使应收账款在资金断流之前收回，尽量避免非战略性的应收款贴现（在进行不影响所有者权益的情况下的减少税金等战略性问题解决时，可以进行合理贴现）。但是不能只片面地追求资金的维持，还要注意订单规定的交货期，可以提前交货，不能因滞后交货而造成违约。违约会造成很多不良后果，如影响以后产品在违约区域的销售、违约金记入损失使得综合费用增加、年度净利减少致使所有者权益降低。综合以上分析，要求生产总监计算产能时要精确到每个季度，并且依据年产能、季产能、订单交货期、应收款账期以及资金流等情况合理地安排所有订单的实际交货期，尽量达到无资金断流、无违约的理想状态。

（5）产品订单的选择（选单）

投放广告之前生产总监已经根据原生产计划计算出了详细的产能，包括年产能、季产能。选单时一般是生产总监和CEO一起进行订单的选择，这样选单比较灵活，生产总监可以根据订单情况及时做出生产计划的调整，并要求采购总监和财务总监的有效配合，选择相对较优的调整方案。销售总监要依据广告投放的信息、订单总数等数据计算出本小组在各个市场的选单次序，预测能拿到的订单个数及订单的销售数量，为选单做好准备工作，以利于选单决策。

（6）比赛最后，要评判是否为了得分盲目建线、研发产品等

大家都知道比赛的结果不是看权益的多少，而是最后的得分。

总成绩=权益×（1+企业综合发展潜力/100）-罚分

有些队伍盲目地提高综合发展潜力，没开发的产品、市场、生产线全部开满。这种盲目的做法是不正确的，因为产品研发、市场开拓、生产线（建成维修费）的费用会直接影响权益，权益降低、综合分数提高，最终总成绩是否能提高？下面通过细算来说明。

总分数=（权益-新增费用）×［1+（企业综合发展潜力+新增分数）/100］

要看这个数是否大于原来的分数，如果大于就增加新投资。

5.厂房

表3-7列出了厂房规则。

表3-7　厂房规则

每季均可租或买厂房，租满一年的厂房在满年的季度（如第二季租的，则在以后各年第二季为满年）可进行处理，需要用“厂房处置”进行“租转买”、“退租”（当厂房中没有任何生产线时）等处理，如果未加处理，则原来租用的厂房在满年季末自动续租；厂房不计提折旧；生产线不允许在不同厂房间移动。

关于厂房的租与买的分析如下：厂房前三年买比较好，一般前三年比较难做，权益升得比较慢，如果租厂房，大厂房每年的租金是5M，小厂房的租金是3M。租金直接影响的是权益，对以后的权益提高有一定的影响。买了厂房以后如果资金困难，可以卖厂房。但卖厂房之前要做好资金预测，厂房出售得到的是4个账期的应收款。做好财务预算用多少贴多少，尽最大可能做到合理化。

6.关于物理沙盘的摆放要求

（1）生产线：在建中的生产线，生产线标牌反面朝上，按照安装周期摆放空桶，购置费按照安装周期平均支付，产品标识牌正向放置；建成后的生产线，生产线标牌正面朝上，摆放生产线的净值、产品标识牌。

（2）产品/在制品：在空桶内放置该产品的物料及加工费用，一个桶只能放一个产品。

（3）摆放盘面时，将每条生产线的折旧金额从生产线的价值中取出。

（4）厂房：需要把购买厂房的金额放在厂房的价值处。

7.工作及总结

（1）了解现代生产运营管理的地位

生产运营管理可定义为关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程，它的根本任务就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意的服务。

传统生产运营管理的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制。但是，随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化，由此引发了生产运营管理特征的深刻变化。

与传统生产管理相比，现代生产运营管理的范围变得更宽了。从生产管理职能的角度来看，为了更有效地控制生产系统的运行，生产出能够最大限度地实现生产管理目标的产品，生产管理从其特有的地位与立场出发，必然要求深入产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域中去。所以生产运营管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调与控制的运行管理，而是要参与到新产品的研制开发和生产系统的选择、设计和改造中去。

（2）参与市场调研与新产品研发，变更生产线

主动放弃低端产品，进军高端产品。

1）新产品的开发和设计能使企业保持长期的竞争优势而不断地创造出能够带来高额利润的产品。现在企业的主打产品P1在未来的几年内市场需求和价格不断下降，而市场对P2、P3、P4产品的需求量会越来越大，继续生产P1产品不会使企业获得更多的利润。企业高层应果断做出决定，停止P1产品的生产，开始着手研究后续新产品。

采取正确的新产品开发动力模式是使新产品开发获得成功的前提条件之一。可以采用市场导向型，即按照所谓需求理论方式，从市场需求出发进行新产品开发。首先要通过市场调查来了解需要什么样技术内容的新产品，然后将其作为商品对其进行生产技术、价格、性能等方面特性的研究，进而再通过该新产品商品化后的销售预测来决定是否开发。满足消费者需求是新产品的基本功能。只看到现实需求，争夺开发热门产品，会使生产能力过剩，造成人力、物力和财力的极大浪费，甚至影响到企业的整个生存和竞争能力。

2）技术装备对竞争力的作用是第一位的，选择适当的技术设备，确定自动化程度是一项十分重要的工作。

（3）计算企业现有的生产力，为广告投放并竞单提供依据

通过广告的投入，获得与企业现有生产能力相适应的订单量，并且合理选择不同账期的订单组合，保证企业资金合理配置。

（4）根据竞单量，计算原材料的需求量并进行生产计划的制订

注意的问题有以下几项：

1）必须正确估算从订货到产品出厂所需的时间，以免影响交货；

2）必须重视工序的平衡问题，保持生产的连续性，使各道工序的能力有效地发挥出来；

3）必须随时掌握工序的剩余能力，以便灵活地满足订货的要求和做出合理的安排。