金融营销环境分析

  了解市场营销宏观环境和微观环境，评价环境因素给金融企业带来的市场机会和环境威胁，对企业面临的的环境因素做出正确的分析、评价和判断，为其营销决策提供依据。

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（一）金融环境影响理财观

中国人民银行上海分行日前披露的第三季度储蓄问卷调查显示，金融环境变化影响居民理财观，上海居民投资热情下降，逾九成上海居民期盼加息。

央行上海分行的调查显示，居民购买国债、债券、股票、基金等的投资性意愿较上季度下降5个百分点。投资支出中，选择购买股票、基金的仅占10%，比上季度下降了13个百分点。保险市场也在遭遇类似的困境。不过，收益小无风险的储蓄型金融产品受到了欢迎，问卷中有22.8%的居民选择“购买国债”，在目前居民拥有的金融资产中，国债占16.5%，较上季度上升了2.7个百分点。

在投资市场普遍低迷的情况下，更多的人将钱用在消费上。物价上升和收入上升成为消费欲望上涨的两大动力。调查显示，今年以来，居民对物价的满意度持续降低，有18.75%的居民认为物价过高、难以接受，为近两年来的最高。不过，在林林总总的消费中，居民购房意愿有所下降。

查显示，有93.25%的居民认为利率偏低，较去年同期上升了10.25个百分点。同时，认为利率适度的居民同比足足下降了10.2个百分点，仅占6.5%。与高收入居民相比，低收入居民对于利率的满意度更低。专家分析，这是因为低收入居民的金融资产主要以储蓄存款为主，而高收入居民则拥有更多的其他资产，存款利率的提高却有可能使其拥有的其他资产收益率下降，这使得后者认为目前的利率还比较适度。

（二）澳大利亚商业银行的营销实例

1．营销管理：澳洲联邦银行没有专设市场营销部门，而只在其总行的“国内金融服务部”下设新产品研究开发中心，负责全行新产品的研究、开发和推广。该中心的独特之处在于：中心负责人可依据授权，在全行范围内跨部门。跨地区、跨专业进行产品信息搜集和新产品推广及后续跟踪监督。对于日常的市场营销工作，该行采取“全员营销”模式，即全行每一位员工均是兼职营销员。每当银行推出新产品，各部门都要组织本单位员工观看新产品的介绍和演示，以尽快熟悉新产品并能迅速有效地推介给客户。为增强员工从事营销的责任感和积极性，联邦银行将营销工作分解并列入每一位员工的个人业绩考核范围，同时出台相应的奖励措施以激励之。在这种市场营销管理机制下，联邦银行虽没有设专职营销员，但其营销力量却十分雄厚。实践证明行之有效。 

2．营销策略：多层面的市场分类是联邦银行的基本策略。其市场分类的特点是“细而又细”，在将客户分为个人、企业两个基本类别的基础上，对每一类客户又进一步细化。如对个人客户，根据年龄分为不同组别，有针对性地提供适合各年龄段需要的金融产品和服务。不仅如此，对同一产品也根据各年龄段的特点设计不同的形式、以储蓄为例，为小朋友推出儿童零用钱账户，对青年人设立移动电话银行、网上银行账户，为老年人保留最原始的储蓄存折。其宗旨是从客户需要出发，为客户提供全面服务、终身服务。尽管像儿童零用钱这样的账户服务不会给银行带来多少收益，但这能使客户从小就认识了解联邦银行，再加上联邦银行随着小客户的成长不断为其及时提供适当的产品和服务，使得联邦银行销定客户的能力大大增强。目前联邦银行拥有近 1000万客户，占澳大利亚人口总数的一半，其中很多客户以联邦银行的服务相伴终身。因此，这种自然培养客户的长期策略不仅稳定了客户群，并为银行提供生生不息的业务源泉，而且还相应减轻了银行拓展新客户的压力，节省了相关的成本和费用。 

3．产品定价：联邦银行基本上采用成本定价和市场定价相结合的方法，主要定价因素有、产品汗发和推介成本、产品内在风险和资本收益率等。对于新产品，在推介初期采取低价政策吸引客户，待产品推介成功后再逐步提升至目标价格。值得一提的是，联邦银行一直保持动态定价的做法，即根据市场的变化随时对有关产品重新定价。这在住房贷款业务中尤为重要，因为澳大利亚住房贷款市场竞争十分激烈，主要体现在价格上，客户一旦发现其他银行贷款更优惠，就有可能提前还款而转向别家银行。因此，根据市场行情适时重新定价是保持竞争力的重要手段。同时，根据住房信贷客户经济实力的强弱区别对待，如对高薪、经济实力较强的专业人士在住房贷款利率上给予适当优惠，以吸引这些高收入高素质的低风险客户。 

4．营销手段：联邦银行市场营销的基本原则是“以现有客户为中心，重点发展延伸金融服务”，注重交叉销售和关系经理制的建立。这一策略目前已为各银行所普遍采用，其原因是：在市场竞争趋于白热化的情况下，拓展新客户的成本相对较高，而向现有客户提供延伸金融服务，则无须额外增加营销费用，可谓低成本、高收益。而客户在选择了一家银行的综合业务服务之后，同银行的关系进一步增强，有利于巩固和提高客源稳定性。在这项原则的指导下，该行的营销手段有两大特点： 

① 注重交叉销售（Cross Selling）。这种销售方式打破了银行内部业务划分的界限，目的是向现有客户销售尽可能多的银行产品。如企业融资部在为企业客户提供信贷服务的同时，还向该企业员工推销储蓄账户、信用卡、保险和养老金管理等零售银行业务，对于企业的高层管理人员则推销私人银行业务。一旦客户对某一项业务感兴趣，则立即联系有关的业务部门进行具体操作。交叉销售的宗旨是让现有客户尽可能多地使用本行产品和服务，从而锁定客户。

②注重发展“客户经理制”（CSS－tolner Manager System）。20世纪90年代初，西方银行为突出以客户为中心，普遍推行“客户经理制”，客户经理负责管理客户在银行办理的所有业务，重在提高对客户服务的质量。目前，澳大利亚银行业传统的“客户经理制”正在向更深层次的“关系经理制”（Rela－tionshipMamager System）演变。使用“关系经理”的名称，体现出现代银行不仅注重客户服务，更注重银企长期关系的维系和加强。关系经理不仅要保证为客户提供一流的服务，更注重深入研究企业的经营管理和发展策略，为企业发展提供顾问服务，并根据企业的发展方向分析客户潜在的金融需求，及时提供相应的产品和服务。如发现银行现有产品无法满足客户需求，则及时与产品开发部门沟通，设计新产品。在这种“关系经理制”下，银行帮助企业逐步成长壮大，企业的成长则反过来推动了银行业务的扩张和发展，二者同生共长。

（三）德国银行业如何争夺私人客户资源

在咖啡馆喝咖啡的同时可以开立银行账户，可以边喝咖啡边买卖金融产品，在超市结账台可以用银行卡提取现金……这些都是近来德国银行在各大媒体上大力宣传的新业务。

为应对私人客户市场日益激烈的竞争，德国银行近年纷纷通过“银商合作”拓展客户新空间。

从去年9月开始，德国邮政银行开始同当地著名咖啡连锁店Tchibo合作，消费者在其1000家店内喝咖啡的同时，可以开立德国邮政银行的汇划账户，并购买德国邮政银行的各类储蓄投资产品。如果消费者在Tchibo咖啡店开立账户并每月存入1250欧元，那么账户将是免费的，否则汇划账户需缴纳5.90欧元月费。两个月前，德国商业银行也选择了同拍卖网站eBay合作，个人消费者在eBay可以开立德国商业银行的免费汇划账户。

9月25日，德国邮政银行又宣布，该银行储户在超市购物用银行卡付款的同时，也可以提取现金，这意味着德国各大连锁超市将成为邮政银行的“现金提款点”。虽然银行与零售网络的这种合作方式在英国等地已经存在，但在德国还是首次。

分析人士指出，德国银行业竞争激烈，私人客户资源已成为所有银行竞相抢夺的焦点。利用门户网站、超市、咖啡店等场所提供服务，正是看中了这些渠道积聚的客户资源。

由于德国银行业进入门槛相对较低，一些企业甚至也利用自身宝贵的客户资源试水金融业务，并且取得了不俗成绩。德国著名服装连锁店CA公司在全国有400家分店，在欧盟15个国家的分店已超过1000家，每天客户数达到100万。CA公司利用其客户资源及电话销售、互联网销售等多种形式，在去年底取得金融业务执照后开始销售机动车保险，并提供分期和透支贷款等数十种产品和服务。目前德国纺织行业的平均增长率只有1%，而CA公司今年预计增长5%，这其中“金融部门功不可没”。

德国不同类型的金融机构之间，也通过各种形式共享客户资源。9月21日，德国邮政银行宣布，将与德国第二大汽车保险公司科伯保险集团合作，从今年10月份开始在其柜台出售科伯保险公司的汽车保险、第三方责任险和财产保险等。同时，科伯保险公司也将提供邮政银行的一些服务。

今天，德国银行业的竞争已经进入“客户资源为王”时代。特别是德国邮政银行等以个人业务为主的机构，更是将争取更多个人客户作为银行发展的首要目标。

（四）深圳发展银行的市场细分

提及市场细分，不能不说宝洁（P&G）公司。宝洁的市场细分战略无疑是成功的，以其在中国的洗发水市场为例，它先后推出了飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等多个品牌的产品，每种产品都有其独特的市场定位：飘柔突出柔顺，潘婷倡导护理、海飞丝强调去屑、沙宣引领时尚、伊卡璐渲染环保等等。通过市场细分，每个产品都在细分的目标市场内最大限度地满足了目标客户的需求，其洗发水产品的整体市场份额也得以最大化。

宝洁的成功经验给了银行产品营销有益的启示：市场细分的过程既是银行为其产品确定最大程度满足客户需求的有效市场的过程，也是银行对其产品细分、创新、定位和整合的过程。通过细分市场，确定产品的有效市场，使产品最大限度地满足客户需求；通过细分产品，确定产品的定位差异，使产品在目标市场的竞争优势最大化。对银行而言，同样是融资需求，客户所处行业不同、发展阶段不同、风险控制点不同、贷款用途不同、还款来源不同等等，银行所提供的产品也应有所差异。这样，银行产品才会更加贴近市场，才能更具有竞争力。

2002年，深圳发展银行在全辖范围内大力推广“对公业务八大产品”，即：企业财务顾问、出口信用保险融资、福费廷、保理业务、动产及货权质押授信业务、离岸业务、商票保贴业务、透支账户，使广大一线客户经理在业务开拓过程中能够有效地把握客户需求，有的放矢地营销产品。从而，在一定程度上扭转了以往银行营销中一陈不变地与客户就事论事谈贷款利率和额度的被动营销局面。事实上，“八大产品”的成功正是市场细分前提下银行产品细分、创新、定位和整合的结果。现以动产及货权质押授信业务为例作以剖析。

2000年9月，有客户找到深圳发展银行某分行申请授信融资。这家公司以经营有色金属原材料为主，是该地区铝型材生产厂家的重要供货商。由于是贸易企业，尽管每年销售额很大，利润情况也很好，但自身负债比例较高，也没有不动产向银行抵押，一时又难以找到符合银行要求的企业担保。一般情况下，大多数银行会拒绝企业的融资要求。这时，深圳发展银行意识到：可否用客户手中的铝锭做银行贷款的抵押品呢？

用企业手中的铝定质押，银行马上又面对押品的质量认定、存放、监管等一系列问题。另外，如果到期客户不赎货，银行是否能在最短时间内将货物变现，以便将银行与客户的损失都保持在最小水平呢？再者，对客户来说，所抵押物资为在销售商品，只有实现销售才能有钱偿还银行借款。货物质押给银行，企业又如何进行销售呢？

面对市场需求，经该行分析后，决定延伸原有业务流程，将其扩展至铝定仓储、运输以及授信客户上下游业务合作伙伴等整个业务链，通过借款人自有动产（铝定）质押方式向其融资。

这项业务的成功，使深发人对有类似需求的潜在客户进行了广泛的深入调研。结果，一个新的细分市场展现在深发人面前：企业参与物流交易频繁，是商品流通中的一个环节；企业流动资金相对紧张、规模不太、财务报表有虚假成份或相对较差；企业货物价值波动较小、存储稳定且相对可控。孤立地审核这些企业，它们均无法满足银行正常的放贷要求，但这些企业的销售收入均为其自有或采购物资在向其下游企业销售过程中实现。

深发人意识到：企业物资和资金的双向流通是银企合作的有效切入点。于是，在将融资企业上下游业务伙伴一并纳入银行信贷业务流程，以企业法人自有动产或货权为质押，以贷款、承兑、商票保贴、国际贸易融资等多种融资形式发放，用于满足企业物流或生产领域配套流动资金需求的“动产及货权质押授信融资业务”应运而生。

随着该项业务的不断深入开展，动产及货权质押授信业务的范围由有色金属逐步扩大到钢铁、建材、石油、化工、家电等十几个行业，甚至连电信公司的电话储值卡都可以拿到银行来融资，银行的目标市场得到充分细化。同时，其业务形式也不断丰富，在仓单质押基础上，逐渐发展出提单质押、提货权质押、未来货权质押等系列品种，针对汽车经销商还专门开发了合格证监管融资，产品定位也得以充分细分。从而，深圳发展银行建立起了一套完整的动产及货权质押授信业务（简称货押业务）体系。

（五）定位如一，创新不止

定位中小企业，以客户为中心一直是北京银行贯彻执行的经营理念，也是北京银行近15年发展历程中最为闪亮的成果之一。近年来，北京银行在产品创新领域也屡屡推新，在公司金融业务尤其是在现金管理、供应链金融方面的创新与独特的市场定位，在同业竞争中显现出很强的竞争力。为此我们特地在新年伊始奔赴北京，对北京银行副行长、公司业务总监许宁跃进行专访，共同分享北京银行近十五年的发展经验及2010年的创新重点。

北京银行在业务发展过程中如何应对国有及全国性股份制银行的竞争，并扬长避短发挥自身优势呢？ 

定位中小企业是我行坚持如一的理念，也是我行最大的优势所在。中小企业融资难早已在业内外形成共识，而我行则在这方面经验丰富，拥有针对各类中小企业的多样化的融资产品。比如2006年推出的“小巨人”中小企业成长融资方案，目前已逐步整合为包含“创融通”、“及时予”、“腾飞宝”三大核心基本产品包和“科技金融”、“文化金融”、“绿色金融”三大行业特色产品包，内含50种丰富产品的融资航母。目前我行已累计为中关村科技园区内企业发放贷款超过500亿元；在特色产品市场上，我行“创意贷”品牌、科技型中小企业特色服务也早已取得了遥遥领先的市场份额。截至2009年末，我行累计审批通过文化创意贷款84亿、653笔，较年初增长3倍，在北京市场占据90%以上的市场份额，主要集中在影视制作、设计创意、广告会展、出版发行、文艺演出等领域；审批通过知识产权质押贷款1.74亿、20笔；审批通过“融信宝”信用贷款8.46亿、89笔，较年初增长1.4倍，累计放款户数市场占比75%以上；审批通过中国节能减排融资项目贷款1.53亿元、12笔；发放小额担保贷款8,946万、978笔，较年初增长3,230.5万元、306笔，支持近1,484名下岗失业人员等四类人群实现再创业。

北京银行“服务中小企业”的市场定位是怎样具体体现的？ 

首先是产品方面，建立了“小巨人”产品体系，前面已经介绍过，这里就不再重复了。

同时，从市场定位出发重新安排自身组织架构。2001年，北京银行成立国内首家由银行出资设立的中小企业服务中心；2003年，设立中小企业绿色通道贷款审批中心；2006年，总行专门成立小企业中心，加强对中小企业服务的集中统一管理；2008年，秉承“以客户为中心”理念，推出中小企业前中后台管理模式；2009年，总行层面成立了中小企业事业部，北京地区管理部、分行层面建立中小企业部或中小企业团队，支行层面成立了一支100余个、包含420余名中小企业客户经理的中小企业服务团队。

“定位中小企业是我行坚持如一的理念，也是我行最大的优势所在。” 

三是建立创新贷款审批机制。2001年，我们在业内率先对传统的企业信用评级体系进行了创新，推出了独立于大企业的中小企业信用评级体系，更加注重中小企业的成长性，而不是以企业规模大小论英雄。目前我行根据各分支行、北京地区管理部风险管理情况，制定了差异化授权制度，分别给予其不同的金额和范围的中小企业审批权限。同时我行中小企业事业部下的中小企业审批中心对权限范围内中小企业贷款采取业务线、风险线双签制度，缩短审批链条，将原有审批3个环节简化为2个环节，为此原来的审批时间由7天缩短至3天，有效提高了中小企业审批效率。

四是建立单独中小企业考核机制。近两年来，我行已对中小企业实施单独管理计划，2008年、2009年初信贷规模预算中均对中小企业单列计划、单独管理和单项考评，设定了中小企业贷款客户数增量、时点增量等单独考核指标，并通过定期指标完成评比、公示排名等手段，对全行的中小企业业务进行切块考核和管理。同时，探索建立了包括企业综合贡献度、盈利能力、风险水平等多方因素的科学风险定价模型，以确保中小企业贷款收益对风险的覆盖与抵补。

五是建立创新中小企业担保模式。北京银行是最早开展银行与专业担保公司合作的银行，目前与我行合作的专业担保公司达16家。其中与首创、中关村担保等担保公司合作，我行份额在60%以上。其次，2007、2008年我行以行业分析为基础开展深入研究，创新推出“创意贷”文化创意贷款、知识产权质押贷款等以版权、知识产权为核心质物的特色产品。其中我行以版权质押方式为华谊兄弟提供1亿元的电视剧项目打包贷款，是业内“版权质押”贷款第一单，引起了社会各界的强烈反响。此外，我行与国际金融公司联合推出的中国节能减排融资项目贷款，创新推出损失分担方式；与中国出口信用保险公司推出信保保理产品，实现了借助信用保险替代担保的目的；通过应收账款质押、法人无限连带责任、企业联保等方式加大对中小企业产业的支持力度。

银行中间业务，尤其是现金管理业务，已成为当前同业竞争的焦点，北京银行也于不久前推出了“全能管家”系列品牌，您如何看待北京银行在现金管理市场业务中的竞争态势呢？ 

2008年，北京银行在“财富1+1”公司金融服务品牌推出一周年之际，根据客户的新需求，通过精心设计的科学产品体系构架以及整合现金管理团队优质服务，推出全新现金管理品牌“现金优管家”。品牌体系涵盖现金池管理、投资理财管理、全能账户管理、集团结算管理、融资管理、环球现金管理、风险管理共七大类解决方案三十二项产品和服务，全面涵盖了资金归集、定向划转、电子商务、短期融资券、电子对账、机构理财、POS商户管理、外汇财富账户、委托贷款、贸易融资、风险管理等多项现金管理需求，提供契合不同类型客户个性化需求的专业化、个性化、综合化现金管理方案，有效帮助企业管理现金资源、改善流动性状况、降低财务成本和资金风险、增加现金收益。

2009年推出的“管家在线”现金管理网银解决方案主要针对中小企业，以核心电子银行平台为基础，根据具体客户个性化需求，对多项银行产品和服务的整合，有效帮助企业管理现金资源、改善流动性状况、降低财务成本和资金风险、增加现金收益。之后，又全新推出主要针对大型集团客户的“全能管家”多银行资金管理系统（IBS系统），通过多银行数据服务程序实现企业和各银行机构信息直通式处理，实现企业多银行账户资金的集中管控与统一划拨，以全面、专业、便捷、灵活的系统服务，满足企业掌控多行账户信息、明晰资金流时效性、有效量化资金流、加强风险管控等多项资金管理需求。

“现金优管家”是北京银行顺应市场发展形势，对相关业务产品进行系统地整合梳理应势而生的，标志着北京银行跻身国内银行业现金管理之列。“管家在线”的问世，是现金管理在网银渠道的创新，标志着北京银行实现为中小企业提供全方位的多银行资金管理服务。而为集团客户提供服务的“全能管家”的问世，是北京银行在现金管理方面的重大突破，北京银行成为国内同时通过网银渠道和银企直联渠道实现多银行资金管理的银行。

就目前各家商业银行提供的现金管理产品来看，同质性很大，北京银行是如何从中找到突破点的？

产品的生命力在于差异性，北京银行注重细分市场，在建立全面完善现金管理产品体系的同时，引进先进技术力量，注重个性化高技术产品的开发，针对特定目标客户推出个性化产品与服务，引领城市商业银行现金管理产品与服务发展方向。比如“管家在线”针对中小企业前期费用投入少，现金管理需求主要集中在简化日常操作手续、实现资金集中管理、便捷投资理财等基础功能需求方面的特点，价格低廉、功能标准化，并通过网银渠道实施；而“全能管家”则针对集团客户现金管理要求相对复杂的特点，结合企业内部预算、计划管理等方面需求，实现与企业内部多个管理系统无缝对接，同时与外部各合作银行、第三方机构进行对接的功能，最终实现“全面掌控、整合为赢”的理念。在2010年初《银行家》杂志社举办的2009年度中国金融营销奖评选中，北京银行“现金优管家”现金管理金融服务营销案例荣获“金融产品十佳奖”。

我们了解到，北京银行在供应链金融方面也有多项创新，并为中小企业融资提供了多项产品与服务，您是如何看待供应链金融支持中小企业发展呢？ 

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，但由于企业规模、管理手段、商业信誉等因素的影响和制约，中小企业在生存、发展的过程中始终面临着融资难的问题。供应链金融在为中小企业提供融资方面具备天然优势。借助核心企业的资信和中小企业自身的资产（如应收账款、存货）等解决自身的融资问题，既降低了融资成本，又提高了整个供应链条的活力，最终使核心和配套企业共同受益，从而提升整个供应链的竞争力。

在推动供应链业务发展过程中，北京银行致力于实现整个供应链链条的全流程金融服务，通过多样化的产品为中小企业提供针对包括订单、仓单、预付款、应收款等多个阶段的金融服务，全面满足企业融资需求。北京银行“资金快链”企业供应链融资服务根据客户需求开展产品创新工作，已经形成了包括国内保理、信保保理、厂商银、厂商银储、商银储、商票贴现、电子商业汇票等产品在内的金融服务体系。在21世纪经济报道2009年底举办的第四届亚洲金融年会评选中，北京银行“资金快链”供应链融资产品荣获2009年供应链融资产品创新奖。

在新的一年来临之际，北京银行在现金管理市场将会有哪些新的举措和政策？ 

一是加大产品创新力度。目前，北京银行现金管理产品线已经建立，未来，我们将继续禀承“以客户为中心”的理念，及时进行产品创新，丰富现金管理产品线，加快现金管理电子化进程，切实为各类客户提供特色现金管理产品与服务。

二是加大产品营销力度。首先在全国进行多媒体整合传播。在传播过程中,在各类媒体宣传中，所有广告将采用统一的标识，给市场清晰的辨识；在传播区域上，针对各自不同的媒体特点，综合运用平面媒体、网络媒体、电视媒体、广播媒体、销售终端等宣传资料、市场活动等传播渠道以及新闻发布、广告发布、网点资料等传播形式实施具体的品牌传播方案，逐步树立现金管理品牌稳健的市场形象。其次，分阶段、分地区举办现金管理业务论坛，提高专业领域的认知度。

作为产品和服务的提供方，最后能否谈谈您对企业资金管理者的建议？ 

在这次金融危机中，大量的企业破产倒闭，这些惨痛的教训无疑对企业资金管理者提出了更高的要求。“现金为王”已经成为每一个企业保持基业常青的法宝。作为产品和服务的提供方，我们建议无论是大型集团企业还是中小型企业，只要条件适合，都应该考虑通过与银行的密切合作，借助银行现金管理平台以及全方位的产品与服务来优化企业资金管理，有效实现资金调拨，降低财务成本、提高资金管理效率以及投资回报率。

（六）中国信用卡市场竞争分析案例

信用卡是银行或其它财务机构签发给资信状况良好人士的一种特制卡片，是一种特殊的信用凭证，持卡人可凭卡在发卡机构指定的商户购物和消费，也可在指定的银行机构存取现金。信用卡分为广义信用卡和狭义信用卡，广义信用卡包括贷记卡、准贷记卡、借记卡、储蓄卡、提款卡(ATM卡)等。而我们所说的信用卡其实指的是狭义信用卡，是具有“免担保、免预备金、先消费后还款、额度循环使用、无须银行账号”特点的信用卡。

2002年12月3日，招商银行对外正式发行招行信用卡，这是招商银行发行的第一张真正意义和符合国际标准的信用卡。此前的1995年广东发展银行曾经发行了国内第一��人民币贷记卡，这被看做是国内第一张真正的信用卡，此后，中国银行、工商银行、招商银行、建设银行、上海银行也先后发行信用卡，而一批外资银行也已经开始或正在申请在中国市场发行信用卡业务。于是一场围绕中国最高端人群的信用卡销售战就此开始。

中国消费者的持卡数量虽然超过5亿6000万张，但其中借记卡5亿4000万张，准贷记卡2000万张，真正具有“先消费后还款”功能的信用卡却只有200万张，而且绝大多数都是这两年发展的。中国的信用卡业务虽然起步晚，但发展速度却是异常迅猛，很多成熟行业的竞争手段在信用卡市场上一开始就得到了应用，业内人士认为用“信用卡大战”形容也不为过。本期我们将关注刚刚起步的中国信用卡市场，力图客观展现信用卡市场竞争实战案例。请看本期“中国信用卡市场竞争分析案例”。

信用卡在中国经历了早进入，发展迟缓的这个阶段其实与当时中国经济发展水平是高度相关的。八十年代以来，中国一直处于高储蓄期，消费者的很大一部分收入主要用于储蓄，而不是消费，这给信用卡的使用带来很大障碍；当消费规模持续增长到一定规模，消费者的消费习惯也逐步发生变化，尤其是随着个人信贷消费走向成熟，信用卡的外部发展环境逐渐成熟。

从银行角度看，在中国80%的贷款业务来自企业，而这一块业务的发展空间并不大，银行要想进一步扩大自己的信贷业务就必须发展个人贷款业务，如今住房信贷、汽车信贷已经成为个人信贷业务的主流，无疑下一步发展个人信用卡业务将成为银行发展个人信贷业务的突破口。对于股份制银行和外资银行而言，四大国有银行因为网点的优势已经占据了绝大多数的个人储蓄业务，发展信用卡业务是他们挑战国有银行，争取个人业务的一个重要途径。产品将交易功能演化为综合业务平台

★1995年广东发展银行发行国内第一张信用卡———广发卡以来，中国银行、工商银行、招商银行、建设银行、上海银行分别发行了长城信用卡、牡丹信用卡、招行信用卡、龙卡信用卡和申卡信用卡。这些信用卡都具有了国际信用卡的标准。例如2000年广东发展银行在国内同业中第一家提出“免担保人”的政策，随后还提出了“先消费，后还款”的服务承诺，最高透支额度达到5万元，消费免息还款期限可达56天，刷卡签账时无须输入密码。广发卡推出这些服务后，中国银行、工商银行、建设银行也纷纷推出类似的服务。

★对于刚刚起步的中国信用卡市场，各大银行发行的信用卡在产品方面已经出现了同质化的倾向。“在中国的信用卡市场上，只能抢在竞争对手前面推出具有新功能的信用卡或抢先占据独特的销售概念，才有可能占据主动地位。”招商银行信用卡中心副总经理彭千这样形容信用卡市场的产品竞争态势。“招商银行推出的信用卡主推‘一卡双币全球通用’，尽管此前工商银行推出的牡丹信用卡也具有这个功能，但没有大力推广，所以招商银行很快就占据了这个USP(独特的销售主张)，现在一提起招行信用卡就会首先想到“一卡双币”的概念。”

★为了与竞争对手形成区隔，各大银行为推出的信用卡产品明确了产品特点：工商银行主打一卡双账户、全球通用的贷记卡；交通银行的太平洋卡具有以外币结算、可在境外使用的功能；深圳发展银行的发展信用卡号称是国内首张刷卡使用密码的贷记卡，具有信用额度高、取现额度高、还款实时到账、临时加额服务、本地或异地存取款不收费的功能；招商银行的招行信用卡则具有了“一卡双币”的特点，该卡同时开立人民币和美元账户，采取国际通行的免担保办卡方式。

★虽然信用卡市场才仅仅起步，产品就已经出现细分化，银行从受众和使用功能上进一步细分产品，抢先占据细分市场。例如广东发展银行抢先推出针对都市白领女性的国际贷记卡———“广发女性真情卡”，“广发真情卡”除了具有先消费后还款、无需担保人、消费免息最长50天、失卡零风险、安全网上购物等现有广发信用卡的特点和功能外，真情卡特设女性专用网页，建立广发女性俱乐部，广发行还将定期为持卡人举办会员聚会活动，为持卡人提供一个交流沟通的好机会。2003年7月招商银行率先和中国国际航空公司合作发行了“国航知音卡”，将目标对象对准了经常乘坐飞机的高端客户，使用“国航知音卡”除了可以享受招行信用卡所有服务外，还可以享受中国国际航空公司的里程积分等各种服务，即只要持卡消费就累计里程；几乎与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出了类似的业务———“南航明珠信用卡”，其目的也是为了争取航空客户，使信用卡具有了捆绑更多业务的综合功能。

★在这方面，招商银行显然认识的更深刻，他们已经意识到信用卡不仅仅是一种交易系统，而是可以捆绑多种业务的综合平台，从而大大延伸信用卡的使用范围。据了解10月1日开始，招商银行将推出“分期免息付款＋惠普”的业务，即用招行信用卡可采用免息分期付款的方式购买惠普的PC产品和掌上电脑产品，而且手续非常简单易操作。据说这种类型的业务以后还将陆续推出，一张信用卡将可以承担更多的交易功能和消费手段。

★信用卡本身所具有的复杂产品属性对营销模式提出了较一般消费类产品更高的要求，而国内银行本身的体制成为信用卡营销模式的最大障碍。中国的银行基本上都采用总行、分行、支行的分散式经营模式，每一级银行独立开展业务，自负盈亏。而信用卡产品对于中国的银行而言是一个长线产品，前期需要巨大的资金投入用于购买设备和市场培育，这对于以赢利多少为考核指标的各级银行来说是很难做到，如果把信用卡业务分散到各级银行去销售推广，以现在银行的分行、支行的职能，他们只不过相当于信用卡产品的代理商而已，对于一个短期不能赢利的产品，代理商怎么会有兴趣去推广和销售呢？看来，只有集中式、集约式的经营运作模式才能够适应当前信用卡市场的发展要求。

★于是发卡银行尝试把信用卡业务独立出来，成立相对专业、独立的信用卡中心，集中进行信用卡的营销和运作，以提高盈利能力和抗风险能力。2001年12月招商银行信用卡中心从个人银行部独立出来，并于2002年迁址上海，该中心在招行内部实行全面成本核算，拥有比一级分行大得多的授权，在人、财、物方面相对独立；广东发展银行把原来设在广州的信用卡中心也搬迁到上海浦东；2002年1月中国农业银行银行卡营运中心成立；2002年5月中国工商银行牡丹卡中心在京成立；2003年1月建设银行信用卡中心又在上海开张，推出建行第一张龙卡信用卡。

★“成立信用卡中心保证了前期集中的投入，而且可以面对市场的变化迅速做出反应，这是信用卡中心在体制上最大的优势。由于采用全国联网，平台统一化，服务的水平大大提高了。”招商银行信用卡中心副总经理彭千这样评价卡中心的优势。例如招行信用卡中心建立了24小时的800免费电话，同时设立了英语服务台席，仅仅这个环节就需要投入很多的人力和物力，但其带来的回报也是巨大的。一家国际跨国企业准备进行信用卡招标，在考察了几家银行信用卡的业务和服务后，发现只有招行信用卡中心可以提供24小时的英语服务，无疑天平已经向招行信用卡这边倾斜。

（七）花旗集团的收购兼并之路

1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。它改写了美国金融发展的历史。

花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。

在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。花旗集团的合并应运而生。

1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》，新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。花旗用实践走在了法律的前面。

另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司。旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。所罗门·美邦投资公司，居美国投资银行的第二位。旅行者集团在与花旗公司合并以前，是一个管理有方、经营有方的美国国内公司，它很少有国际方面的运作。合并之后它将以花旗的品牌和花旗在世界的运作网络来扩展其业务，远远比一个市场要快得多；同时它也可以帮助花旗的世界网络迅速向新兴市场扩展。就象两个执行官所预期的：合并所带来的交叉出售的契机将会实现巨额盈余利润，协同还会带来成本的降低，和多领域市场地位的提高。

由于花旗不断强化市场份额，而且合并之后的花旗集团依据专家建议在集团标志、业务扩张及整合方面进行统一规划，为消费者提供更广泛、更深层次的服务，使人们有理由相信花旗的前景不可限量。

合并之后，两家公司的股东分别享有合并公司50%的股份，花旗公司股东在免税交易过程中以1股花旗公司股份兑换2.5股花旗集团股份，而旅行者集团股东所持股数保持不变，这成为新公司的控股形式。原旅行者集团董事长兼CEO桑迪·维尔（Sandy Weill）与原花旗公司董事长兼CEO约翰·里德（John Reed）并列新公司董事长兼CEO。新董事会共有24名成员，其中11名来自合并前两个公司董事会。

原隶属花旗公司的花旗银行、隶属旅行者集团的所罗门·美邦公司、Primerica金融服务公司、旅行者财产保险公司、旅行者人寿及年金公司、商业信贷公司等继续作为独立的实体，原花旗公司与旅行者集团的资产管理部门合并组成SSBC资产管理公司。合并后，花旗集团又陆续进行收购兼并了日本第三大证券公司（Nikko Cordial）、欧美长岛银行、英国Schroders投资银行、波兰第三大银行（R.BHW）、欧洲美国银行（EAB）、美国第一联合资本公司、墨西哥第二大银行－国民银行（Grupo Financiero Banamex）、美国金州银行、韩美银行等金融机构。

花旗集团的收购兼并多来自对新兴市场的进入与竞争需要。花旗集团新兴市场主管维克多·梅内兹（Victor Menezes）说：“我估计，市场占有率的增长有2/3是来自有机增长，1/3将通过收购完成。” 花旗已经确定了20个新兴市场，在这些市场的占有率至少要达到6－8%，其中阿根廷、巴西、墨西哥、波兰、新加坡、韩国和台湾，花旗表示至少有10%的占有率才能参与竞争。

花旗计划进行扩张的市场还包括：中国、香港、印度、马来西亚、菲律宾、泰国、捷克、埃及、智利、哥伦比亚、秘鲁、委内瑞拉和澳大利亚。在绝大多数上述市场中，花旗的市场占有率不超过3%，但希望至少能达到6%。

花旗集团的收购除了一小部分以增发新股方式募集资金外，大部分为现金收购，强大的资本实力使花旗实施大规模的兼并收购战略成为可能。

花旗集团目前股东权益已达到980亿美元，接近汇丰银行的2倍；1999－2003五年的总盈利达720亿美元，是汇丰银行的2倍。充沛的现金能力在花旗集团实施兼并与收购战略时起了重要作用。