任务二：常用竞争策略企业市场竞争策略

所谓竞争策略是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式。

 

一、不同地位企业的竞争策略

 

                        表6-1 不同地位企业的竞争策略

                                             

 

二、合作竞争新思维

（一）合作竞争的含义

合作竞争，就是使拥有不同优势的企业在竞争的同时也注重彼此之间的合作，通过优势互补，共同创造一块更大的蛋糕，营造更持久有力的竞争优势，同时实现“双赢”或“群赢”。当然，从竞争到合作，同样是优胜劣汰的过程，因为谁能在竞争中通过最佳方式获得最佳合作伙伴，从而最大限度地增强自己的竞争力，谁才是市场最后的胜利者。

传统意义上的竞争，往往是争抢同一块蛋糕，这种你死我活的输赢之争，不仅使企业外部竞争环境恶化，而且使企业错失许多良机。如今在网络经济时代，经济一体化的发展和全球竞争的加剧，使得企业很难仅靠自身的力量抗击来自全球范围内规模、实力不等的竞争者。同时现代社会科技飞速发展，信息传播加快，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求日趋个性化、多样化，企业也将很难仅依靠自身的力量来维持长久的竞争优势。因而必须与其它企业紧密合作，使不同企业间的资本、人才、技术以及信息资源得以有效灵活地组合，以充分利用市场机会，通过双赢策略在合作竞争中创造更大的利润空间。

20世纪90年代以来，许多曾是冤家对头的企业都开始捐弃前嫌、携手合作，通过两个或更多个相互独立的企业间在资源或项目上的合作，达到增强市场竞争能力的目的。随着信息技术的迅猛发展，企业间的这种合作关系越来越引人注目，如IBM在1999年，先与DELL公司达成了价值160亿美元的巨额交易，后又与网络存储设备制造商EMC公司签订30亿美元的合作协议，并与亚洲最大的电脑公司ACER集团签订了一项为期7年、总金额达80亿美元的战略联盟协议，主要内容是合作伙伴之间在技术，产品方面相互“取长补短”，以提高各自的竞争力。

可以说，时代的发展，已使单枪匹马的孤胆英雄时代成为了历史。竞争已不再是单个企业之间的较量，以合作竞争取代个体对抗将是时代发展的重要趋势。

（二）合作竞争的具体形式

纵观世界范围内企业间合作竞争的运作模式，形式多种多样，最主要的有以下几种：

1．同行业企业间的联合

二十世纪70年代，欧洲四家飞机制造公司为了与雄踞世界之首的美国波音、麦道两大飞机制造公司相抗衡，由原先的彼此间竞争走向联合组建欧洲空中客车公司，在德国生产机身，英国生产机翼，西班牙生产尾翼，最后在法国组装，把欧洲各国飞机制造业务的优势统一整合起来，形成了一股强大的攻势。至90年代初期，其规模已超过美国麦道公司，成为紧随波音的世界第二大飞机制造商，动摇了美国飞机制造业的世界霸主地位。为了维护美国飞机制造业的霸主地位，美国的波音、麦道两大公司又于1997年实现了联合合并，以对付欧洲空中客车公司。

2．合作生产

合作生产就是合作企业间根据优势互补、共同发展的原则，相互利用对方的优势资源共同组织生产经营活动，以扩大规模，增加收入，提高效益。浙江纳爱斯公司凭借其品牌和销售网络优势，进行外联合作，委托加工产品。到2001年10月，纳爱斯委托加工的企业达到29家，遍布全国19个省。通过委托加工的方式可以实现产地销售，减少了运费，进一步降低了成本，从而使得纳爱斯的低价策略有了保证。

3．与上下游企业合作

在双赢思维模式下，企业可以与下游的分销商、经销商，或上游的供应商紧密合作，结成命运共同体。由于分销商贴近而且控制着消费终端市场，分销商的积极合作与努力，不仅可以为企业开拓广阔的市场，而且还可以帮助企业实现市场（顾客）零距离的愿望；他们会积极地宣传、推销合作伙伴的产品，及时地做好售后服务工作，主动积极地收集市场需求信息和用户反馈意见，以便合作伙伴能快速及时地抓住商机。宝洁公司就投资1亿元人民币用于分销商电脑系统建设和车辆购置，以使分销商管理和覆盖方式实现初级现代化。除此之外，还建立了多部门工作组向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。

企业与供应方紧密合作，不仅可以使企业的供应链关系得以稳定，而且还可以为企业节省大量的市场交易成本（采购成本）和管理、协调成本。更为重要的是，达成战略性共识和协作的合作伙伴还可以一同考虑如何缩短生产周期、降低生产成本和改进产品质量等问题，并齐心协力地去设法加以解决。

4．虚拟经营

虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、人事、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织。就是说，企业在有限的资源下，为取得竞争中最大的优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。

虚拟经营在国外早已十分普遍，象耐克、锐步运动鞋根本就没有自己的工厂，其产品却畅销全球；菲利浦（电器）及一些服装生产商也在相当程度上采取这种方式，它们创造了品牌，企业却不拥有生产线。这些企业将其生产部分虚拟化，自己则专注于设计、行销的规划，他们把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的新兴国家的签约厂商，最后验收产品，贴上自己的商标。凭借此做法，使得企业不同产品生产的调整成本很低，可以很快地反映市场上的变化，从而创造出高弹性的竞争优势。

还有越来越多的企业开始借助外部的人力资源以弥补自身智力资源的不足。著名的惠普公司常年聘请许多来自不同领域的技术、管理专家组成公司的高级智力团，参加企业的发展筹划，并帮助解决生产经营过程中的具体问题，从而发挥了企业内外人才优势互补和集成的作用。

5．策略联盟

策略联盟是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益进行策略联盟，可以交换彼此的资源，以创造竞争优势。具体的做法有技术策略联盟、销售联盟、研究与开发（R＆D）联盟等。

我国TCL集团，曾是国内最大的电话机生产商，1993年进入家电领域，以其在通讯业创下的品牌及销售网络与有生产优势的香港长城公司结成策略联盟，只用了3年多时间，在中国彩电业市场占有率便仅次于两大行业巨头——长虹和康佳，居于第三位。2002年，海尔与日本某企业达成协议，相互利用对方的营销渠道在各自国内销售对方的产品，这样做也为海尔进一步拓展日本市场创造了条件。