企业选择市场进入战略的主要模式

【引导】

企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：

一是本公司的国际化战略；

二是选择适当的国际市场进入方式。

一、国际化战略

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

1．本国中心战略

2．多国中心战略

3．全球中心战略

二、国际市场进入战略的主要模式【重点】

国际市场进入战略的主要模式（原创教学视频17）

1．出口模式

【概念理解】出口模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式。这是一种传统的企业进人国际市场的方式，也是目前进入国际市场普遍采取的一种方式。长期以来，出口一直被作为企业进人国际市场的重要方式。从宏观角度看，由于出口有利于增加国内就业、增加国家外汇收人、提高本国企业的国际竞争力，因此出口一直受到各国政府的鼓励。同时，从企业的角度看，为了降低国内竞争所带来的风险和进行自身扩张，各国的企业也都将扩大出口作为进入国际市场的重要方式。

【分析】出口模式有许多优点，首先，内于出口面临的政治风险最小，它常被企业作为进入国际市场的初始方式。其次，当东道国的市场潜量未能准确探知时，出口方式可以起到投石问路的作用。第三，当企业发现目标市场具有吸引力时，可以利用出口为将来直接投资积累经验。第四，当目标市场的政治、经济状况恶化时，可以以极低的成本终止与这一市场业务关系。出口可分为间接出口和直接出口两种方式。

 （一）间接出口

间接出口是指企业出于各种原因不直接与国外客户联系，而通过国内的经销商、代理商或其他机构实现商品出口。根据自身需要，从事间接山口的企业，可以选择国内出口商、国内出口代理商、合作组织，以及出口管理公司等不同类型的中间商。

间接出口形式主要有以下几种：

(1)专业外贸公司

专业外贸公司由于拥有人才、资金、广泛的渠道联系、多年积累的信誉、灵敏的信息网络、一定的政策优惠等优势，迄今为止，仍然是中国的出口主力军。但是，随着中国改革开放的深入，越来越多的生产企业获得了出口自主权以及外资企业的介入，这种主力军的地位正在被动摇。

专业外贸公司一般既从事进口，也从事出口。就从事出口而言，它们既扮演出口商的角色，又扮演出口代理商的角色。但是如上所述，因为中国的出口代理一般是间接代理，专业外贸公司仅收取有限佣金而要承担风险，所以它们对扮演出口代理商角色缺乏积极性。

(2)国际贸易公司

国际贸易公司的早期代表是英国的东印度公司，现代的典型则是日本的综合商社。日本的综合商社资金雄厚，人才济济，尤其是信息网四通八达，24小时保持运转。它们内外贸兼营，从事从营销调研到市场开拓，从营销、管理咨询到外汇的套期保值和信贷，从参与制造到负责分销等多种多样的业务，在促进日本产品的出口方面取得了很大成功。日本的许多中小型企业，甚至一些大型企业的产品都是通过它们打入国际市场的。它们控制近60％的日本对外贸易，是除汽车和电子产品以外几乎所有产品的主要出口者。

(3)出口管理公司

这是一种专门为生产企业从事出口贸易的公司，一般采取直接代理的方法，这种公司的优势在于拥有外贸营销人才以及渠道和信息联系，弱点在于一般规模较小，熟悉的市场有限，往往只代理几种产品，很少能包办生产企业在全球市场的出口业务。

(4)合作出口

合作出口有两种形式：

   一是由若干小企业组成松散的合作组织，以该组织名义从事出口业务，包括营销调研、贸易洽谈、统一定价和联合运输等；

二是一家生产企业或者为了发挥规模效益，或者因为产品的互补性而利用自己的出口力量和海外渠道为另一家生产企业出口产品。两者之间的关系可以是买卖关系，也可以是代理委托关系。

(5)外国企业驻本国采购处

西方国家的一些大型批发商和零售商往往在其它国家设有采购处或采购中心，主动寻求合适商品销往本国或海外市场。

间接出口的优势和劣势

通过间接出口，企业可以利用出口商或出口代理商的国外渠道和外销经验，迅速打开国际市场；企业不必增设外销机构和人员，节省直接渠道费用；企业可以减轻资金负调和减少风险。这种进入方式风险小，灵活性强，当国际市场发生变化时，企业可以迅速调整国际市场的进入方式。

但是对于企业来说，间接出口也有不利之处。第一，对产品流向和价格控制程度较低，甚至不能控制。第二，难以迅速掌握国际市场信息，从而不利于提高产品对国际市场的适应性和竞争力。第三，无法获得跨国营销的直接经验。第四，难以建立企业自己在国际市场上的声誉。因此，当企业起步之后，就应积极实施直接出口。

【案例讨论】

（二）直接出口

直接出口是指企业主动开展出口业务，直接与国外客户联系，实现商品出口。在直接山口方式下，企业的一系列重要活动都是由自身完成的，这些活动包括：调查目标市场，寻找买主，联系分销商，准备海关文件，安排运输与保险等。

直接出口有四种主要形式或途径：

（1）设立国内出口部

该部门负责实际的对外销售工作。它通常由一名出口销售经理和几名职员组成。它有可能演变成为独立的出口部门，负责企业所有有关出口的业务，甚至还可能成为企业的销售子公司，单独计算赢利。

（2）国外经销商和代理商

国际经销商直接购买企业产品，拥有产品所有权；而国外代理商是代表企业在国际市场推销企业产品，不占有产品，但要抽取佣金。在企业不了解国外市场又想尽快地进入国际市场时，可以把产品卖给国外经销商，或委托国外代理商代售。

（3）设立驻外办事处

设立办事处实质是企业跨国化的前奏。办事处可从事生产、销售、服务等一条龙服务。其优点一是可以更直接接触市场，信息回馈准确迅速；二是可以避免代理商的三心二意，而集中力量攻占某个市场。但其缺点是设立国外办事处需要大量投资。

（4）建立国外营销子公司

国外营销子公司的职能与驻外办事处相似，所不同的是，子公司是作为一个独立的当地公司建立的，而且在法律上和赋税上、财务上都有其独立性，这说明企业已更深入地介入了国际营销活动。

【拓展】直接出口的优势和劣势

直接出口的优点比较明显：第一，能较迅速地掌握国外市场动向，从而有利于企业改进产品，提高产品对国际市场的适应性和竞争力；第二，有利于积累跨国营销经验和树立企业在国际市场的声誉，从而有利于开拓国际市场；第三，增加了企业对产品流向和价格的控制能力。

直接出口也存在着一定程度上的缺陷，包括需要增设专门的外销机构和人员，承担直接渠道费用；加重了资金周转的负担，增加了风险；对一个初次进行直接出口的企业来说，总要碰上如何寻找准客户，建立自己的国外渠道这样一个闲难。如果解决不好，企业将无法顺利进入国际市场。

【案例分析】

        2.合同模式

合同模式是指企业与国外生产企业签订非股权性质的合同，将自己的无形资产，如商标、专利和专有技术的使用权授予国外企业，允许其生产、销售本企业产品的模式。当企业期望深入了解国外市场，提高自身在国际市场的竞争力，避免国外贸易保护主义干扰，绕过贸易壁垒时，采用这种方式进入国际市场比较有利，合同模式进入主要有许可证进入模式、特许经营进入模式、合同制造进入模式、管理合同进入模式和交钥匙承包进入模式。

许可证进入模式【重点】

许可证进入模式是契约进入模式的一种，是指企业在一定时期内向国外法人单位转让其工业产权（如专利、商标、配方等无形资产）的使用权，以获得提成或其他补偿。国际营销活动的深入发展使得许可证已经成为一种被广泛采用的进入模式。许可证合同的核心就是无形资产使用权的转移。其中出让无形资产的一方，称为许让方或授权方（Licensor），而接受无形资产的一方称为受许方或受权方（Lisensee）。在授权经营条件下，通常转让的不是无形资产本身的所有权，而是使用权，故在授权经营的协议中，要规定使用的期限、使用费用的支付、使用方面的限制条件等。电视节目制作、播出和医药行业通常在国外市场运用许可证进入模式。许可证进入模式的主要形式：

（1）独占许可：在规定区域内，被许可方独占使用权，连许可方也不能再使用。

（2）排他许可：在规定区域内，只有许可和被许可方可以，其他第三方不能使用。

（3）普通许可：许可方可以再转让给第三方、第四方等。

（4）区分许可：在特定区域内的“分许可”，即被许可方可以在规定的区域内再转让给第三方。

（5）交叉许可：相互交换技术。

许可证模式的优势和劣势

许可证进入模式是一种低成本的进入模式。其最明显的好处是绕过了进口壁垒，如避过关税与配额制的困扰。当出口由于关税的上升而不再赢利时，当配额制限制出口数员时，制造商可利用许可证模式。当目标国家货币长期贬值时，制造商可由出口模式转向许可合同模式。许可合同的另一个长处是其政治风险比股权投资小。当企业由于风险过高或者资源方面的限制而不愿在目标市场直接投资时，许可证不失为一种好的替代模式。例如LG的“脱皮控心”战略：LG把VCD外包给中国的数家企业，员工11万人，而利润仅仅11亿美元；LG把关键的芯片技术自己控制，员工700人，而利润为35亿美元。

【案例分析】

【拓展分析】许可证模式同时也有许多的不利方面。第一，控制程度低。一旦转让协议书生效后，受许方就控制了生产、销售以及产品的调度，许让方对其履行协议的监控难度大。受许方为追求利润可能出现的短期行为，使供方的商标和声誉受到损害。保留协议不延期的权利，是许让方所能采用的最有效的制裁手段。第二，培育竞争对手。技术转让协议的受许方有可能成为许让方未来的劲敌。特别是在转让协议期满以后，潜在威胁就会转化为现实威胁。第三、机会成本大。垄断性授权协议规定受许方在一定地区内享有使用该技术从事独家经营的权利，这意味着许让方放弃了其他的进入方式（如在该地区出口自己的产品），故许让方的机会成本会较大。

【案例分析】

可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：20世纪80年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品(如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等)。仅1997年，就有5000万件经可口可乐公司授权的产品被销售。

特许经营进入模式

特许经营就是许让企业（Franchisor）向受许企业（Franchisee）转让技术、商标、经营方法等，让受许企业在本企业的监督与帮助下，利用本企业形象和招牌经营本企业的特定业务。

特许经营是指拥有某类商品和服务的生产权、生产程序及工艺、商标及经营模式的公司，作为特许授予方，按照合同要求、约束条件给予被特许方的一种权力，允许被特许方使用其企业象征、商标、经营管理的经验、经营模式、生产程序和工艺及其他知识产权等，制造和销售产品。被特许方用特许方的无形资产投入经营，必须按照特许人的政策和方法经营，定期向特许人按照销售额的一定比例支付报酬。

连锁快餐业是世界上最著名的特许经营行、其行业领袖麦当劳则借助这一模式使其连锁店在全球120多个国家落地生根。

【案例分析】

麦当劳成功之路

 1937年,狄克·麦当劳兄弟迈克·麦当劳在洛杉矾东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了 25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其他什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒把”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己的汉堡包口味或经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。克罗克的特许经营制度有以下主要特点：在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用；麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权；规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺；谨慎挑选选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，生怕他们有一天超过总部，难以控制。就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。

在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟制度，被世界公认为名牌快餐店之一。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。

麦当劳公目的总部坐落在伊利诺伊州的橡溪镇，是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的的席位。它在全球已经拥有28 000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于新西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。

资料来源：http://www.lawtime.cn/info/hetong/plus/view.php?aid=49756

特许经营进入模式与许可证进入模式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方以生产和管理方面的帮助，例如提供设备、帮助培圳、融通资金、参与一般管理等。在这种模式下，特许方不需太多的资源支出可快速进入外国市场并获得可观的收益，而且它对被特许方的经营具有一定的控制权。它有权检查被特许方各方面的经营。如果被特订方未能达到协议标准和销售量或损害其产品形象时，特许方有权终止合同。另外，这种模式政治风险较小，且可充分发挥被特许方的积极性，因而它是广受欢迎的一种方式。

需要注意的是，各个使用统一商业名称的特许经营企业并不是内一个企业主经营的，被授予人的企业不是授予人的分支机构或子公司。也不是各个独立企业的自由联合。他们都是独立经营、自负盈亏的企业。授于人不保证被授人企业一定能获得利润，对其企业的盈亏也不负责任。特许经营合同是一种长期合同，它可以适用于商业和服务行业，也可以适用于工业。

特许进入模式也有自己的致命缺点，那就是质量控制。特许经营的基础在于企业的品牌向消费者传达关于这种产品质量的信息。但是外国被授于人有可能不像授予人所期望的那样关心质量。随之而产生的质量问题不仅使外国企业销售额受损，而且会使该企业的全球声誉下降。由于企业与它们的外国被授予人相距遥远，质量问题就不容易为授于人发现。另外，仅仅是被授予人的庞大数目(例如麦当劳有数万家被授于人)就足以使质量控制变得困难。解决这个问题的办法是在企业所扩展的每个国家或者地区建立子公司。这个子公司既可以是该企业独资的企业，也可以是与国外公司合资的企业。无论是独资企业还是合资企业，这家子公司具有在该国或该地区开展特许经营业务的权利和义务。

【拓展分析】

合同制造进入模式

合同制造进入模式是指企业向外国企业提供零部件由其组装，向外国国企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种方式。

利用合同制造模式，企业将生产的工作与责任转移给了合同的对方，以将精力集中在销售上，因而是一种有效的扩展国际市场方式。但这种模式同时存在如下缺点：

一、有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手。

二、有可能失去对产品生产过程的控制。

三、有可能因为对方的延期交货导致本企业的营销活动无法按计划进行。

管理合同进入模式

【小讨论】

这种模式是指管理公司以合同形式承担另一公司的一部分或全部管理任务，以提取管理费、一部分利润或以某一特定价格购买该公司的股票作为报酬。这种模式可以保证企业在合营企业中的经营控制权。

管理合同进入模式具有许多优点，企业可以利用管理技巧而不发生现金流出来获取收入，还可以通过管理活动与目标市场国的企业和政府发生接触，为未来的营销活动提供机会。但这种模式的主要缺点是具有阶段性，即一旦合同中约定的任务完成，企业就必须离开东道国，除非又有新的管理合同签订。

交钥匙承包进入模式

【小讨论】

这种模式是指企业通过与外国企业签订合同并完成某一大型项目，然后将该项目交付给对方的方式进入外国市场。企业的责任一般包括项目的设计、建造，在交付项目之后提供服务，如提供管理和培训工人，为对方经营该项目作准备。交钥匙合同除了发生在企业之间外，许多是就某些大型公共基础设施如医院、公路、头等与外国政府签订的。

交钥匙进人模式最具吸引力之处在于，它所签订的合同往往是大型的长期项目，且利润颇丰。但正是由于其长期性，也就使得这类项目的不确定性因素增加，如遭遇政治风险。对企业来说，预期外国政府的变化对项目结果的影响往往是很困难的。

          3．投资模式

投资模式属于进入国际市场的高级阶段，随着经济个球化和各国经济开放的发展，越来越多的企业选择以对外投资方式进人国际市场。这种方式在企业刚开始涉足国际业务时并不适用，只有当企业已经具有丰富的国际市场营销经验、企业实力和国际市场潜力较大时才能采用。中国政府现在大力提倡的“走出去“战略指的主要就是投资模式。投资模式分为合资进入和独资进入两种形式。

合资进入

 合资进入是指与目标国家的企业联合投资，共同经营，共同分字股权及管理权，共担风险。联合投资方式可以是外因公司收购当地的部分股权，或当地公司购买公司在当地的股权。也可以双方共同出资建立一个新的企业，共享资源，共担风险，按比例分配利润。

合资经营的好处在于投资者可以利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络，从而有利于开拓国际市场。同时还有利于获取当地的市场信息，以对市场变化作出迅速灵活的反应。另外，当地政府易于接受和欢迎这种模式，因为它可以使东道国政府在保持主权的条件下发展经济。

 但这种模式也存在弊端，例如双方常会就投资决策、市场营销和财务控制等问题发生争端，企业关键技术无法保密，企业管理可能产生冲突等，这些都有碍于跨国公司执行全球统一协调战略。

独资进入

独资进入是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。独资经营的标准不一定是100%的公司所有权，主要是拥有完全的管理权与控制权，一般只需拥有90%左右的产权便可以。独资经营的方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动。其组建方式可以是收买当地公司，也可以是直接建新厂。

 独资经营的好处是：企业可以完全控制整个管理与销售，经营利益完全归其支配；企业可以根据当地市场特点调整营销策略，创造营销优势；可以同当地中间商发生直接联系，争取它们的支持与合作；可降低在目标国家的产品成本，降低产品价格，增加利润。

独资经营的主要缺陷也非常明显，比如投人资金多，可能遇到较大的政治与经济风险，即货币贬值、外汇管制、政府没收等。

4.国际战略联盟

国际战略联盟是两家或两家以上企业为了相互需要、分担风险井实现共同目的而建立的一种合作关系，虽然不是严格意义上的市场进入方式，但是许多企业正是通过国际战略联盟而成功进入国际市场。

在经过研究后，管益忻发现，国际联盟越来越来越表现出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。跨国公司进入中国时，绝大部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。国际化战略联盟有如下七种模式。

【案例分析】

（1）跨国交换从而扩大市场式的联盟

【案例分析】此类联盟当以中国海尔同日本三洋合作最为典型。作为后到者，当海尔登上国际舞台，想打进入日本市场时，日本同国内市场已座无虚席，对于日本家电市场上激烈的竞争，海尔直接进入日本市场争得一杯羹并不容易，而且让消费者接受自己的产品需要花费很长的时间；与此相对应的是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的优势，有一定的市场客户群，然而开发中国市场，却没有销售渠道。双方均有意开发国外市场，于是在共同的发展目标下以市场换市场，市场共用的方式实施战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品；同样三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。双方不仅都赢得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，同时还带来了销售利润的增幅。从而这种方式成为海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径，加速了企业国际化发展的进程。

【拓展】  企业要发展必须拥有自己的技术，拥有核心竞争能力。海尔在实施了市场换市场之后，继而以市场换取三洋先进的生产技术，吸收并加以创新，增强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了中国市场的拓展。

（2）跨国并购式的联盟

【拓展】并购与联盟属于不同的两个概念，并购是联盟的一种表现形式。联想在没有收购IBM的PC机业务之前，在国内已经有相当的知名度，销售业绩不错、拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错，其公司的品牌知名度很高。但对于企业的发展来讲，IBM 的PC机业务已发展至瓶颈，不可能再有更大的发展空间，犹如鸡肋骨食之无味，弃之可惜。此时，IBM作出了一个战略性决策，实施企业瘦身、业务转型来稳固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要实现国际化发展，必须要占据一定的国际市场提升品牌在国际上的知名度。因此，双方不谋而合，各取所需成功并购。联想收购IBM PC机业务，使国内市场份额达到30%的同时，国际市场份额达到8%，并且IBM带来了相当大一个高忠诚度客户群。不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还在国际上名声鹊起。

IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主，逐渐把非核心业务转移或外包。既保证了企业持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展解决了一部分资金；双方以联盟的形式实现双赢。

（3）中外技术合作式的联盟

【案例拓展】小天鹅抓住中国加入WTO，跨国公司向中国转移的机会，与多家国际企业全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好，尤其产品主打节能环保型，这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5%的速度增长。但是走国际化之路必须要有领航的研发、核心技术。况且通用拥有世界领先的核心技术，超强的市场营销能力。在此种情况下，小天鹅与通用合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术，让小天鹅技术提升到新的水平；从相对优势变为绝对优势，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间；同时也提高了其国际竞争力，加快了走上国际制造商的步伐。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其良好的创新意识，以致更容易占据国际市场，而获取更大的利润。

（4）国际化购进品牌式联盟

【拓展】以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。在当今的市场环境下，企业所面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场。堪称身处中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群，但核心技术相对较差，国际品牌知名度不高。面临全球经济一体化的大趋势，参与国际竞争必须拥有自己的品牌，没有品牌就无法立足。与之相对应，汤姆逊、阿尔卡特，在国际市场上品牌知名度比较高，占有相当的市场份额，拥有核心技术、自主知识产权。缘于此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将会拥有相当的市场控制权，忠诚度客户群数量急剧攀升；引用其先进核心技术，来形成自己的自主知识产权；尤其是品牌的影响力，将大大带动TCL在短期内，即可有效地提高其品牌知名度，更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿尔卡特方面，它可在中国生产制造，降低成本，提高效率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。

（5）中外合资业态创新式的联盟

【拓展】跨国零售业纷纷进驻中国，抢滩国内市场。我国零售业在坚持保卫战的同时加强了与跨国公司的联盟合作。一方面，象伊藤洋华堂这样的零售大腕在日本零售行业中业绩不俗，拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争，正急于进入中国，首先要占据市场的制高点。另一方面，象王府井百货这样的商业标杆，具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力，但由于传统的经营模式和管理体制，严重阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须联盟合作，借鉴先进的管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接面对客户，省去了中间的某些环节。在零售业中形成了一种新的业态形式，企业价值链趋向供应链化。

（6）跨国并购资源式联盟

【拓展】当前，各大企业踊跃参与市场竞争，斡旋在联盟与并购之间，我国相当部分企业面临资源供给不足的威胁。在这种情况下，积极参与同跨国公司的合作，以资源优势进行互补，共同发展，便成为双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业，由于生产钢铁所需要的原材料绝大部分依靠进口。为了解决原材料不足的问题，加强供应链管理，它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司（CVRD）合资办矿，确立了资源的长期供给，打造出了以资源、营销于一体的微笑曲线，成为客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂，巴西得到了中国的焦炭，原料双向供应得以实现，保证了企业长期稳定的合作联盟关系。

（7）跨国公司同发展中国家企业间一般联盟跨国

公司在全球的发展扩张中，成本控制、市场资源日益成为其生死攸关的两大战略要素，与发展中国家企业联盟、合作便成为一种必然。发展中国家企业具有绝对的环境资源优势，对本国的风土人情非常熟悉，有利于他们开展地方同政府、公共关系的交往，更可获得丰富的市场资源、廉价劳动力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群，这些都为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家企业与跨国公司合作，同时引进了大量资金，学习吸收其先进的生产技术和管理经验，为企业的发展减时、加速、增效，成为国家真可谓找到了加快发展步伐的助推器。

在以上几种联盟模式中，不难看出联盟的优越性，它足以说明了，在全球经济一体化今天，形成了市场竞争的一种联盟趋势，且成为一种实效性很强的新型商业运作范式。

【总结】

       进入方式的选择是一个关键性的决策，企业在一国的经营状况取决于进入方式的选择，因为每一种进入方式都要求相应的资源投入。一旦企业选择了错误的进入方式，想要转成另外一种进入方式时，不仅要花费相当的时间，而且将蒙受巨大的经济损失。