国际市场分销渠道的管理
根据一定的影响因素，选择合理的分销模式，是国际营销分销系统合理化的重要方面。分销模式主要是研究各国中间商问题。中间商功能及其管理模式的不同，将会影响对中间商的选择。选择不同的中间商就构成不同的分销模式。在分销模式确定之后，在既定的分销系统中去选择、激励和控制中间商。接下来主要研究这两个方面的问题。
【案例分析】
10.6.1 分销模式的选择
分销模式的选择（原创教学视频28）
1. 标准化与多样化的选择
（1）标准化分销模式
标准化分销模式是指企业在国外市场上采取同样的产品销售方式。采用这一做法的主要优点是可以实现规模经济效益，营销人员能较容易利用自己的经验来提高营销效率。但其缺点是忽视了各个目标市场的差异，从而丧失了市场机会。
（2）多样化分销模式
多样化分销模式指企业根据所要进入的目标市场的国别不同，采用不同的分销模式，以增强企业产品在各目标市场的竞争能力。
采用该模式原因是多方面的。首先，各国的分销结构不同，如批发商、零售商的数量、特点不一样，要求企业在不同的国家采用不同的分销模式。例如，企业在甲国所采用的渠道，乙国根本不存在；在许多发展中国家，中间商数量较少，或已成为竞争对手的独家经销商。这时，企业就需要根据各市场国的不同情况，重新设计分销模式。第二，各国消费者的特点也有所不同，促使企业采用不同的分模式。第三，竞争对手的渠道策略也可能要求企业采取不同的分销模式。如竞争对手长期在某国采用一种渠道模式，使得该国只接受这一模式，当企业进入该国时，也只能仿效竞争对手的做法。最后，企业自己的因素也会影响对分销模式的设计，如企业规模大小、产品组合、渠道经验以及整体营销战略等。
2. 渠道长度的决策
渠道长度是指中间商层次多少。最短的渠道可由生产者直接将商品出售给最终用户。我们称它为直接分销。最长的渠道要经过出口商、进口商、批发商、零售商等诸多层次才能使产品抵达最终用户，称为间接分销。对于企业来说，究竟选择什么样的分销模式，取决于多种因素，主要有：
（1）产品特点
一般来说，技术性强、价格高的商品，需要较多的售前售后服务的商品，如机械设备、汽车和家电等，采用较短的渠道，以避免层层转手，维修、服务等无人负责。保鲜要求高的产品，应尽快送达顾客手中，也应采用较短渠道。而单价低、标准化的产品如日用品等，一般适宜较长渠道。
（2）市场状况
顾客数量力少而购买力集中，购买量大时，宜用短渠道；反之，则宜用长渠道。此外，目标市场国的渠道结构也应考虑到。多数发达国家渠道较发展中国家要短。如尤尼莱佛公司在印度的分销渠道模式：尤尼莱佛公司→印度进口代理商→存货商→零售商→消费者。当然，有些发达国家中的渠道也较长，如宝洁公司在意大利的分销渠道和尤尼莱佛公司在印度的渠道几乎一样长。日本的甚至更复杂、更长。
（3）企业条件
企业规模大，拥有较强的推销力量，可以少使用或不使用中间商，渠道较短；企业规模小，推销力量有限，有必要使用较多中间商，渠道较长。
此外，渠道的长短还取决于企业的经营目标、业务人员素质、国家法规的限制等因素。
3. 渠道宽度决策
渠道的宽度是指分销系统中每个层次上使用的中间商的数目的多少。企业在制订宽度决策时，有三种选择：
（1）广泛分销
广泛分销又称为密集性分销，即在某一市场上使用尽可能多的中间商，加宽分销渠道。在国际市场上，日用品等价格低、购买频率高而量小的商品，工业标准件如小工具、螺母等，多采用广泛性分销。其优点是市场覆盖面宽，缺点是对价格、销售方式等难以控制，且中间商的责任心较差。
（2）独家分销
独家分销是在目标市场上仅指定一家中间商经营其产品，授予对方独家经营权。名牌、高档消费品，技术性强、价格高的工业品，多采用这一分销模式。其优点是中间商积极性高，责任心强。缺点是市场覆盖面窄，风险较大，市场的开拓完全取决于一家中间商的经营成果。
（3）选择性分销
选择性分销是指在目标市场上精选少数符合要求的中间商，经销本企业产品。它适用于许多商品，特别是消费品中的选购品、特殊品和工业品中的零部件。进入国际市场初期，当企业缺乏经验时，可采用该模式选择几个中间商进行试探性销售，等条件成熟后，再进行调整。采用该模式时，若中间商选择适当，可以兼得上面两种形式优点；反之，则难以避免其缺点。
国际分销模式的目标是提高效率获得更多的利润。但要合理地进行分销模式选择与实施，还需要考虑：开发渠道和维持渠道的费用高低；建立渠道的预期资金规模；企业对整个分销渠道的控制程度；产品市场覆盖面；分销模式的适应性及连续性等。
渠道成员的管理
一个企业选择了渠道方案后，必须对每个中间商（即渠道成员）加以选择、激励和评估，并随着时间的推移，调整其渠道方案以适应环境的变化。这就是渠道成员的管理过程。渠道成员管理好坏，直接关系渠道的分销效率。
1.渠道成员的发展
（1）主动建立联系。
（2）通过国外商会介绍。
（3）通过银行介绍。
（4）通过国内外的展览会、交易会建立联系。
（5）函请我国驻外商务机构和各国驻华商务机构介绍；函请联合国有关机构介绍。
（6）与国外企业直接挂钩。直接与国外大型的贸易公司、百货公司、跨国公司等联系，沟通业务关系。
（7）通过私人关系介绍。
2.渠道成员的选择
制造商为了选定的渠道招募合适的中间商，其吸引力有所不同。某些企业毫不费力，像丰田公司就很容易找到不计其数的经销商。但另一种情况是企业历尽艰辛才能找到合适的中间商。爱克发在日本市场上举步维艰，直至最后打入大荣连锁超市才得以好转。要在印度市场上站稳脚跟，分销合作是必不可少的，甚至大公司在寻找分销商或经销商时也有困难。
【举例分析】可口可乐公司进入印度的案例无可争议地表明了正确选择分销商的重要性，可口可乐公司收购了印度第一号的软饮料制造商坦萨，才获得了整个分销系统和60个罐装厂，迅速进入了印度市场。
不管中间商发展是难是易，必须确定选择中间商的标准，因为这直接关系到产品在国际市场上的销路、信誉、经济效益和发展潜力。选择的一般标准如下：
（1）经济实力
（2）中间商的经营能力
（3）中间商的专业知识
（4）中间商的商业信誉
（5）中间商的合作态度
（6）人员、装备和设施。中间商所雇佣的人员、装备和设施也应当予以考察。
（7）未来销售增长潜力。
（8）提供信息的能力。
3.渠道成员的激励
给中间商以适当的激励，目的是促使双方友好合作，互惠互利，更进一步加强中间商的责任心，提高其积极性。激励措施主要有：
（1）降低价格 （2）授予中间商以独家经营权 （3）为中间商培训推销和服务人员
【举例分析】当企业产品技术性较强，推销和服务都需要一定专门技术时，这种培训就显得尤为重要。如福特汽车公司在向拉美国家出售拖拉机过程中，为其经销商培训了大批雇员。培训内容主要是拖拉机和设备的修理、保养和使用方法等。此举使福特公司加强了与其经销商的关系，提高了经销商服务能力。在工业用品的市场上，该措施已成为重要的非价格竞争手段。
（4）广告促销方面的支持
（5）向中间商提供信贷帮助，或允许其延期付款。
（6）帮助中间商进行市场调研，提供经营咨询。
（7）给成绩突出的中间商一定的奖励。如给予奖金或奖品，实行特别折扣，利润分成，开展经销竞赛，增加津贴等。
上述各种形式都能不同程度地激发国外中间商的经营积极性。企业在采用之前，要进行调查研究，比较其成本与收益，考察其可行性；同时，不同的中间商、同一中间商在不同时期，其需求是不同的，企业应具体分析，选择最能满足其需求的方式来激发其积极性。
4．渠道成员的修改和更换
（1）渠道成员的修改
企业不只是制订良好的渠道系统并使之投入运行，还需要定期修改渠道系统，使之适应市场不断出现的新情况。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大或缩小、产品进入生命周期的下一阶段以及竞争状况发生变化时，都需要对现有的渠道结构进行修改。
（2）渠道成员的更换
没有一条渠道能保证产品在市场上的永远竞争优势。当国外的中间商不能很好贯彻企业的意图，或不能完成既定的销售额，消费者购买模式发生改变，新的分销渠道出现，市场扩大等情况出现时，更换渠道成员，修改渠道是必不可少的。
国际分销渠道的控制
将产品委托给中间商后，出口企业应当进行适当的控制。中间商作为独立的商业机构，往往同时销售很多家企业的商品，他们关心的是高利润，快周转。他们完全可能不重视某个企业产品的销售，从而可能使该企业丧失市场机会。所以加强对中间商的控制，对企业来说是很重要的。另外，企业还应从渠道成本、覆盖率以及持续性三个方面对国际分销渠道进行控制。
1.成本
国际分销渠道的成本包括渠道开发成本和维持成本。前者是一种一次性支出，后者是连续的产品营销成本。近年来，分销成本普遍具有增长趋势，这对企业开辟新市场极为不利，如何降低营销成本成为众多企业关注的中心。一般认为企业可以通过缩短分销渠道来降低分销成本，而实际情况并非全都如此。有些企业确实通过缩短分销渠道降低了成本，但也有的企业是通过较长的渠道才使分销成本得以控制的。另外，不同的渠道方式成本不同。当企业的产品要开拓一个新市场时，使用代理商或经销商来推销产品，比使用企业自己的推销人员成本低。但随着销量的增长，使用代理商的成本增长加快，比企业自己推销的成本增长要快，使得企业利用自己的推销人员销售产品更合适。
2.渠道覆盖率
分销渠道覆盖程度决定了出口企业产品的竞争力、市场份额和销售量。较高的渠道覆盖率并不意味着单纯地理上的高覆盖率，因为这往往伴随着很高的营销成本。在进口国人口稠密地区，在细分市场上提高渠道覆盖率，是控制渠道覆盖率的有效措施。
3.持续性
企业建立产品的国际分销渠道，支付了各种成本，总是希望各个渠道成员能够长期、高效地为企业服务。企业不断地激励渠道成员，与之加强各方面的合作，也是希望能够比较长期地与中间商保持良好关系，控制分销体系的持续性。影响分销体系持续性的因素有中间商本身的原因和市场竞争的因素。经营不具备长期性、经营品种经常变化、规模较小的中间商因市场变化或经营不善而倒闭也是常有的。这使得分销渠道的连续性得不到保证。另外，激烈的市场竞争常能够使中间商转向竞争对手一边。竞争对手利用优惠的条件，甚至使用其他压迫手段使中间商中止与原企业的合作关系，使原企业遭受损失。所以，企业一定要选择合适的国外中间商，并与之加强合作，同时要为他们提供较好的条件，使之能长期为企业服务，从而保持企业国外分销渠道的持续性。
互联网时代的国际分销渠道
互联网是跨国公司的一个重要分销手段，也是企业和消费者寻找产品的一个渠道。计算机软硬件公司、书籍和音乐零售商是最早使用这种销售方式的“电子营销者”（e-marketers）随着网络受众的急剧增加，网络分销越来越受到企业关注。
随着网络经济时代的到来，在企业经营管理模式的深刻变革中，企业的分销渠道变革与建设成为人们广泛关注和讨论的焦点议题。在激烈的市场竞争中，企业拥有的分销渠道网络及其发展成为获得竞争优势的关键资源。有研究表明，分销渠道创造的价值通常要占到商品和服务总价值的15％～40％，这表明了通过变革分销渠道来创造新的价值空间和竞争力的潜力。
【案例分析】
1.坚持顾客导向，发挥提供产品和服务的双重功能
在互联网时代，交易方式的最大特征是“顾客主导”，即购买意愿完全掌握在顾客手中。这就要求我国制造企业的经营管理模式必须由原来的以产品为中心转向以客户为中心，同时也迫使渠道必须提供新的服务形式来适应这种新需求的出现。销售渠道不仅包括产品的销售，而且还包括服务的销售，渠道应该具备为消费者提供产品和服务的双重功能。
2.建立扁平化的渠道结构
渠道扁平化作为潮流，是市场规则使然。最大限度地减少供应链环节，降低成本，提升利润，同时给渠道合作伙伴盈利空间，是当代企业渠道建设和发展的方向。IBM 公司面对经销商的直销计划和电子化支持的渠道策略就顺应了时代的潮流，也使得IBM渠道更加扁平化。分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本，这应是今后我国企业分销渠道建设的共同追求。
3.建立客户关系管理系统
在网络经济时代，企业可以利用Internet技术正确分析客户的需求，为客户提供尽可能多的服务，从而能够在最大范围内抓住客户，提高客户的忠诚度。企业通过构建客户关系管理系统，能够改善与客户关系有关的商业流程，提供个性化的服务，提高效率和客户满意度，缩短销售周期和销售成本，增加收入，开拓市场。如在国际市场享有盛誉的Oracle公司的客户关系管理系统包括采用客户智能、融会贯通的交流渠道和基于Internet技术的应用体系结构，从而帮助企业实现高效率的客户关系管理，通过提高客户的价值、满意度和忠诚度，来拓宽市场，提高企业的赢利幅度。
4.实现供应链管理
供应链管理是在ERP基础上构筑与客户、供应商的互动系统，它可以实现产品供应的合理、高效以及高弹性。经销商可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以及时了解各经销商的产品库存、销售情况，提高决策的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。通过构筑产品信息数据库，建立统一的产品研发系统平台，可以使参与设计的人员共享信息，共同完成开发设计工作。而企业的最终用户和合作伙伴，也能参与到研发设计环节中来。同时，产品的设计信息将直接进入生产制造系统，与供应链上的采购、销售等环节连接起来，简化工作流程、缩短上市周期。
5. 建立关系型渠道
在渠道市场，一个有效的渠道伙伴关系，将是企业与渠道伙伴共同赢得竞争优势、获取更大销售收入和夺取更大市场份额的关键所在。关系营销的核心是建立长期的合作关系。基于长期合作、长期利益而建立的关系营销，将使渠道成员和厂家共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养和维护等，双方将会从提高产品市场占有率的高度来共同落实渠道的促销策略，实现渠道增值。
6. 实现分销渠道电子化
渠道e化、电子化，指的是制造商通过因特网实现与各级经销商的网上订购、发货情况查询、付款情况查询等一系列商务活动，实现库存共享、信息共享以及经验交流等功能，提高厂商和代理商之间的物流、资金流和信息流周转速度。实现渠道E化，电子商务将成为制造企业手中的利器，可以使他们在原有的分销渠道的基础上，巩固自身承上启下的地位：承上，可以迎合供应商实行网上交易的需要；启下，可以更好地发展各级经销商，实现广泛的扁平化渠道管理。如果和企业内部的管理信息系统结合起来，就能使管理完全实现电子化。
从国际超级制造商的策略调整来看，他们都积极向网络化靠拢，并利用电子商务手段重组分销渠道及业务流程，构筑电子商务时代的新渠道。如2000年IBM加大了渠道e化的力度：（1）IBM在其电子化渠道系统PCPI（PC Partner Information）的基础上增加了更多的功能，称之为“蓝色e站”，旨在帮助IBM的代理商建立电子经销系统，除了传统的产品信息、技术行销手册、成功案例以外，还为代理商提供了销售和技术讨论的模拟社区；（2）IBM为代理商提供基于IGS（IBM Global Services，IBM全球服务部门）开发的Internet的代理商进货／出货系统，此系统可以帮助代理商提高管理水平，为IBM 提供更加可靠的市场数据。可见互联网技术的发展为企业的渠道运作和管理提供了崭新的思路和途径。
7. 通过互联网实现企业营销整合
网络营销整合是指通过网络与原料商、制造商、消费者建立密切联系，并通过网络收集传递信息，从而根据消费需求，充分利用网络伙伴的生产能力，实现产品设计、制造及销售服务的全过程。
新形势下，综观国内外企业，无不重视渠道整合，提升渠道竞争力，以保证在激烈的竞争中长盛不衰。
【案例分析】在世界知名企业Cisco 公司的管理模式中，网络无孔不入，它在客户、潜在购买者、商业伙伴、供应商和雇员之间形成“丝丝入扣”的联系，从而成为一切环节的中心，使供应商、承包制造商和组装商队伍浑然一体，成为Cisco的有机组成。其70 ％的产品制造通过外包方式完成，并由外部承包商送至顾客手中，而且对于寻求技术支持的要求，有70％是通过网络来满足的，这些客户的满意程度比通过人际交往的效率要高，不仅节约了开支，也节省出更多的人力资源充实到研发部门，进一步加强了竞争优势。1998年，Cisco 在互联网上销售的网络设备产品超过50亿美元。爱立信公司已将分布在全球20个国家的40个研究中心的1.7万工程师联在一个单一的网络中，这种专家网络的整体效应已成为该公司的竞争优势之一。总之，通过互联网络实现营销整合，可以集成企业信息，实现定向服务，并整合企业资源，使企业获取效益。
