案例分析21

        成功的领导者是怎么样的?

总经理提议姚成任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作。

姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。60年代从南方某冶金学院毕业后，分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改造，成绩卓著。先后任厂副总工程师、生产副厂长、厂长，高级工程师。他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人在工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，没听姚厂长和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下几位很能干的“大将”却都没有发挥多大的作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味。”久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。

问题：

1.姚成是成功的领导吗？为什么

2.姚成的领导方式有什么缺点？

案例分析22

          广告业的拿破仑

“金融工程师”索莱尔领导的WWP集团，15年来，从伦敦一家“钢丝蓝生产商”起步，通过成功的资本运作，完成了一起起跨国大购并，再度成为全球广告公关为之王。 
一、庞大的帝国寒碜的总部 
　　要说谁是当今全球最大的广告公关集团，应推英国的WPP。这家控股公司旗下的著名广告公司有大名鼎鼎的奥美（Ogilvy & Mather）、智威汤逊（J.Walter Thompson），最近又有Y&R（young & Rubi-cam）的加盟；公关类的公司有伟达（Hill & Knowlton）、博雅（Burson-marsteller）。它的客户名单更是让人印象深刻：IBM、福特、AT&T、联合利华和高露洁等。 
WPP总部设在伦敦Mayfair区僻静的“农业街”（Farm street）。到了这条街的27号，门上有指示：“请使用边门”。这里的边门实际是一条死胡同里左手的第四个门，绿色的门旁边有一块标志牌：WPPGROUP PLC（WPP集团有限公司）。进入此门，是一幢古朴典雅的英国城市楼房。这时里是WPP帝国的心脏，WPP的25名工作人员掌控着公司分布在全球92个国家和地区的3.9万名雇员。走上一个旋转楼梯，在二楼一个普通的拐角办公室里坐着WPP公司的灵魂人物、老板——马丁·索莱尔（Martin Sorrel）。在这个甚至有些寒碜的办公楼里，今年55岁的索莱尔10多年里导演了全球广告界风云变幻的一幕幕悲喜剧。我们可以用“伟大”、“第一”等字眼来形容这家公司和它的领袖人物，只是索莱尔短小精悍的身材除外。 
　　最近，索莱尔又成了公众瞩目人物。自1991年以来。WPP的股票上涨了40倍，羽翼丰满，今年正式以55亿美元收购了Y&R广告公司（创下了全球广告公关业购并额之最），力量骤然壮大，重新成为全球广告公关业的老大（预计今年WPP的年收入将达到60亿美元）。最近，英国女王伊丽莎白向这位身材矮小的广告帝国国王授予了“爵士”称号。 
二、天才的收购艺术 
　　索莱尔很早就看出广告公关业的未来所在：媒体在逐渐细化，广告商们逐渐在寻找更多的途径——直销、公关、一揽子（平面、立体和三维动画等）设计和品牌形象咨询等——以推销他们客户的产品。整合和合并所有这些业务成为索莱尔孜孜以求的目标。他要将他的控股公司越造越大，能提供全方位服务，客户手中的每一块美元都不会轻易流到WPP集团以外的公司去。 
　　对收购对象，索莱尔既不会将公司解散，也不会大规模裁员。在高层，他一般都采取分化瓦解的战术各个击破，或者示之以诱惑，然后“杯酒释兵权”，将他们先后驱逐出去。但同时，又大量越级破格提拔干才，稳住公司骨干队伍。
1987年，“金融工程师”索莱尔以令人难以置信的资本运营技巧一举收购了比WPP大16倍的智威汤逊。索莱尔推翻了这这公司原先松散的财务制度，代之以详尽的财务和战略目标，以及严格细致的汇报制度。然后，索莱尔与越级提拔的新任CEO曼宁（Manning）挨个走访客户。曼宁事后回忆说：“在接收的第一年，公司的财务最糟糕，但到了第二年，却争得了大量新的业务，创下了最好的盈利记录。” 
　　在收购奥美的过程中，索莱尔作为一位公关行业专家，更是表现出了在收服人心方面的上佳技巧。 
　　据现任奥美CEO雪丽·拉扎鲁斯（Shelly Lazarus）回忆，1989年，当WPP完成对奥美的收购后，索莱尔在纽约面对奥美总部的数百人发表激情洋溢的演说，台下气氛活跃，索莱尔几乎是有问必答。随后，索莱尔将奥美的头头脑脑挨个叫到他的酒店套房谈心，从中发掘可以留用之才。雪丽当时是奥美纽约地区的总经理，她当时甚至收到索莱尔写的一张纸条。上面有索莱尔的办公室及住宅的电话，并告诉她任何时候，不管白天黑夜，都可以给他打电话。雪丽说，对一个刚刚完成对另一家公司敌意收购的公司来说，索莱尔这么做她当时怎么也没有预料到。 
　　对曾经漫骂过自己为“可恶的小臭蛋”的奥格尔威，索莱尔也表现出相当的宽容。奥格尔威曾严词拒绝与索莱尔直接接触，但当两人最终坐到一起时，索莱尔闲谈间自然而然引用了奥格尔威广告论著中大段大段的话，弄得对方一下解除了心时戒备。索莱尔至今还保留着奥格尔威写给他的一封信：“大卫·奥格尔威——这是他平生第一次——表示歉意。使我感到惊奇的是，我喜欢上您了……很抱歉，我曾经冒犯过您。” 
　　同样是这位善于对手捧场的索莱尔，有时却变得严厉得不近人情。今年初，WPP即与Y&R开始洽谈合并，Y&R的CEO汤姆·贝尔（Tom Bell）在与索莱尔交手的过程中，充分领教了索莱尔的厉害。 
　　刚开始，索莱尔向贝尔递交了令人信服的合并方案，并同样允诺准备将未来WPP董事长的宝座让给贝尔，双方皆大欢喜，言谈甚欢。但是，到了3月和4月，在分别谈到Y&R高层人士安排及Y&R自治问题时，索莱尔居然“咆哮”了起来。贝尔转而与其他公司谈判，索莱尔岂会善罢甘休，他绕到贝尔的后方，与Y&R公司的几位董事开展起公关。从背后给贝尔施加压力。贝尔事后回忆说：“与索莱尔谈判，你必须万分小心谨慎。他是个从不放弃什么的人。”合并成功后，跟以往一样，索莱尔开始“清洗”Y&R高层。贝尔的董事长不仅没当成，还被迫离开了公司。 
　　但对Y&R公司的中下层，索莱尔却深谙争取人心之道。他在大会小会上语重心长地说，他是如何“迷恋”Y&R公司，他为何需要这个公司，他对YSLR品牌崇拜得五体投地，他尊重每一位员工。 
三、永无休止的进取心 
　　在索莱尔的性格中，有一种天生的紧迫感时时在驱使他不断地进取、壮大。这是缘自于他对自己短小身材的自卑心理？还是从其父（犹太人，曾经营一家有750间电子产品连锁店的公司）身上秉承下来的？亦或是在哈佛学院培养揣摩出来的？谁也说不准。 
1991年，由于接连两起购并案，又恰逢全球经济萧条期导致全球广告业陷入低潮，债台高筑的WPP几近破产边缘。索莱尔成功说服银行，以“债转股”方式，让银行间接管理WPP。近10年间，索莱尔也因此韬光养晦，静观其变。这期间，他眼睁睁地看见原先落在WPP后面的美国两大对手Iterpublic Group和Omnicom超过了自己。 
　　索莱尔逐步恢复了自己对公司的控制权，他将WPP演变成一种“直接插手”的控股公司，WPP对于控股公司的全面插手简直要把他们逼疯了。奥美负责欧洲、非洲和中东地区的CEO麦克·沃尔什（Mike Walsh）称：“我们现在的业务忙不过来；有30个意向性收购、15个正在进行的收购，所有这些都在忙乎。马丁（指索莱尔）对什么事情都有最终决定权。有时我们感到烦不胜烦。但当我们陷入死胡同时，马丁总能提出一些创造性的解决办法。” 
　　目前，Y&R公司感到担忧的是，由于购并，自己的客户花旗银行的业务可能部分要丧失，另一客户高露洁由于与联合利华是全球竞争对手，而后者是智威汤逊的客户，Y&R和智威汤逊两家公司能作为对手并存在一个控股公司之下吗？索莱尔教导Y&R公司员工：“我要求你们一边狠揍对手，一边亲吻他们；一边竞争，一边合作。”实际上，WPP已经在集团内部较好地避免和处理了这为利益纠纷与矛盾。 
　　作为再次登上全球广告公关业霸主地位的索莱尔，眼下似乎应该宽心地歇歇了，可他似乎并不满足。他除了星期日去打打板球外，其余时间全扑在工作上。虽然最近取得了辉煌战果，但一种处于弱势的不服心理还时时在啮噬着他的心。他看到，Omnicom公司目前的盈利状况胜过WPP，而且其广告创意甚佳。索莱尔身边的人最懂他的心事：如果哪个竞争对手正在做的事是人没有做的，他会欣羡不已；但如果对手做的事具有特别前卫意义，他的妒忌心理会加重一倍，然后全力以赴地去做。 
　　《财富》杂志的文章认为，对索莱尔来说，最危险的不是因为他动作太慢，而是太快了。索莱尔口口声声称他的难以抗拒的冲动是有节制的，“我们并不一定想成为最大，我们只想成为最好的。”索莱尔的鬼话千万别信，他想两者兼得。
  问题：

1.根据文中给的资料分析索莱尔属于哪一类型的领导？依据是什么？

2.写一份报告，谈谈作为领导者，你认为他是成功的吗？

案例分析23                

 上海施乐复印机有限公司的培训、考核与激励

上海施乐复印机有限公司是中美合资企业。公司在人力资源管理方面形成了一个以激励为主导，以员工职位称职能力评估为中心的人事管理模式。

施乐公司在业务发展过程中，员工队伍始终在优胜劣汰的竞争与发展中，公司每年人员流动率在6％～8％左右，其中有个人原因申请离职的，有经考核低于岗位要求，被公司辞退的，以及机构调整被精简的，但在控制员工人数的同时，公司注重引进企业业务发展急需的高层次人才和注重现有员工队伍的培训提高。

上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中。公司为员工提供内部提高技能的发展晋级机会，公司制订了空缺岗位内部应聘程序，鼓励员工向更高一级岗位发展；公司的员工培训计划则为每个员工个人发展提供了在岗位技能、管理知识等方面得到提升的支持。

公司为个人成长发展提供条件与机遇，每年选派人员赴美国施乐公司培训，把新产品开发和项目管理的重任，委以年青的工程技术人员，充分调动和发挥个人的才能，这也是对员工个人价值的认可和最好的激励，激发了他们的创新能力。例如 2002年 4—5月份，XEROX复印机中有些控制芯片的元器件国内外采购无货。这不仅影响现行产品的生产和出口的客户订单交货，也对新产品开发和施乐其他海外工厂带来影响。XSL的两名工程师，凭着丰富的技能和对公司负责精神，进行创新设计，采取用其他元器件替代的方法，经日夜工作研制成功，为XEROX公司在世界其他工厂解决了这个难题，得到总公司的特殊奖励和通报表彰。

上海施乐公司建立了一套较为理想的绩效评估系统，以称职能力为中心的绩效评估体系，使公司的目标管理和考核员工工作绩效，以及如何评估员工岗位称职能力，改进员工技能，合理实施奖励有了一套科学的方法。上海施乐公司在多年的实践中，体会到员工的绩效评估体系应建立在以下几点基础上：

（1）必须建立一个岗位描述和目标管理体系，使每个员工明白自己的职位应承担的职责、工作目标和应达到的工作要求和标准。

（2）公司对在不同岗位的人员实施不同的考核评估方法。如销售人员、售后服务维修人员采用每月目标考核办法；对装配厂的操作人员实行每季度的质量标准考核办法；管理人员是按年度目标的考核办法。

（3）对工作目标和员工绩效评估的同时，对员工个人技能和管理、工作能力作一个详细的评估，并指出他影响绩效的主要障碍和改进的方向。

（4）每次绩效考核评估结束后，应有员工和他的直接主管或经理的一个谈话程序。这是一个很重要的沟通交流，真实地告诉评估结果，肯定被考核者的工作业绩，指出在工作上的障碍与差距，这对员工个人发展和公司目标的完成至关重要。

（5）正确公正地评估员工的工作业绩，是对员工个人的认可，对他工作成绩的赞同，是对个人最好的激励。

（6）尽量利用好绩效评估的结果，如作为年终奖金分配、薪资调整的依据；作为公司内部岗位提升晋级的参考；对于考评结果低于岗位目标要求者，也作为劳动合同按期终止或解除的依据。

上海施乐公司每年度一次举行员工满意度调查（公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查）。这是上海施乐在管理上的一个特点。员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程，是全体员工对公司管理层的考核评估，也是员工参与管理的过程。对公司改进管理，加强沟通，提高员工的积极性，有很大的正面作用。员工满意度调查问卷的内容，可以包括对管理层的决策、执行、沟通；管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作；以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面。通过7O多个问题，进行不记名的个人满意度倾向的调查。调查结果通过第三方进行统计分析，所以，这也是一个公平、公开和公正的对管理层工作与能力的评估。每年度员工满意度调查工作主要有以下几个过程：年初公开年度 EMSS的目标，每年11月份实施调查——公布调查结果——进行根源分析——提出改进计划——实施改进和向员工反馈改进的结果情况。施乐在实践中感到，员工满意度调查结果出来后采取的这一系列活动是体现调查效果的关键，是达到调查的目的、找出根源、提出措施、实施改进、提高员工参与积极性的重要环节。例如，在一年调查结果中员工对“交流、信息”的项目满意度不高，工作小组（公司内跨部门人员组成）进行了根源分析，认为主要有3方面原因：高级经理对交流不重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源，制订了行动计划，其内容包括：高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议”交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况；还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间；各部门每月1次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭，特别是长期出差或出国人员家庭加强与分公司职员交流，等等。这一系列的行动和实施后的情况都向员工反馈，公布上述项目的完成情况，以改进管理，增强员工参与的积极性。

 问题：

1.你认为上海施乐公司将为员工个人成长发展提供条件与机遇作为激励手段，起到了什么作用？

2.为什么上海施乐公司要进行每年度1次举行员工满意度调查？你认为这种做法有何管理价值？

3.写一份报告，对上海施乐公司的激励机制进行评述。

案例分析24   

         黄助理工程师的故事

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
  黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
  两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
  最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
  深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：
黄厂长：
    您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

问题：

1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

2.根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？

案例分析25

        来自总经理部的信

联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解。她知道，由于市场价格不断跌落，公司正在进入一个困难的竞争时期。同时她也清楚，为了保住她的市场份额，必须降低本公司产品的出售价格。

奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板的会议室里，在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当奥斯特曼夫人进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。这次会议，奥斯特曼进来后只简单地点了点头，示意他们坐下。

“我叫你们都来，是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产品，并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司——自由企业的一个堡垒—— 还打算继续存在下去，我们所有的人就都要全力投入工作，齐心协力地干。下面我具体地谈谈我的意见。”

在她发表完意见以后，奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下，似乎在看是否有人敢讲什么。没有一个人说话，因为他们都知道，发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不同意见。

“首先，我们这里需要想像学。我们需要积极思想的人，而且所有的人都应当通力合作。我们必须要使生产最优化，在考虑降低成本时，不能对任何一个方面有所疏忽。为了实现降低成本的应急计划，我在公司外聘请了一个最高级的生产经理。

我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量。在我们这个企业里，质量就是一切。每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验。只有经过监督员盖章批准后，机器才能开始运转，投人生产。在质量问题上，再小的事情也不能忽视。

在我的清单上所列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量。顾客是我们这个企业的生命线，尽管他们有时不对，我们还是要态度和气地、灵活地对待他们。我们的推销员必须学会做生意，使每一次推销都有成效。公司对推销员的酬报办法是非常公正的，即使如此，我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想使这个意见在董事会上得到通过。但是，我们必须保住成本，这是不能改变的。

最后，我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要。要做到这一点，非齐心不可。领导就是配合，配合就是为同一目标共同努力。你们是管理部门的代表，是领导人，我们的目标你们是知道的。现在让我们一起努力工作，并迅速地把我们的这项复杂的事情搞好吧！要记住，我们是一个愉快的大家庭。”

奥斯特曼结束了她的讲话，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。

 问题：

 1.在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？

 2.写一份报告，假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？

案例分析26

   迪特公司的员工意见沟通制度

迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，，并且不断地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。

1、员工协调会议

早在20年前，迪特公司就开始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人员和普通员工共聚一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、个部门及各基层组织都要举行协调会议。这种会议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理人员，管理人员也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，互相之间进行广泛的讨论。

公司内共有90多个类型组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到得到满意的答复为止。事关公司的总政策，一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也要把理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪特公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的意见或问题投到意见箱里。为了配合这一计划实施，公司还特别制订了一项奖励规定，凡是员工意见被采纳后产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。如果员工对这些间接地意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

2、主管汇报

对员工来说，迪特公司主管汇报和员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人都可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善情况、公司面临的挑战以及对员工协调会议所提主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

3、员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

在员工大会上禁止提出有关个人问题。员工不会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性和客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

问题：

1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？

2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？

案例分析27             

      查克停车公司

如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加，如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克•皮克。“查克•皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，在南加州停车行业内响当当的名字就是查克•皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3～15位服务员。
  查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。
  尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源。
  

问题：

1.你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的？如查克确实如此，为什么？

2.在前馈、反馈和同步控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？

案例分析28                      

安全事故发生以后　　

某机务段是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工1300人，担负着柳州—永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间：运用车间和检修车间。运用车间负责76台内燃机车的牵引任务，共有正副司机700多人。检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工200多人。

段长张广明毕业于上海交通大学，在该段工作近30年。2004年11月3日，全段实现了安全运输生产8周年，其成绩在全局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大会，并请来了局里的主要领导。可是会开到一半，机务处打电话给局长：桂林机务段司机由于违反运输规章，造成冒进信号的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴沉着脸离开会场。

其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只是由于该段安全天数较高，因此存在着麻痹思想。他连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，要求各主任会上发言。

第二天，会议在严肃的气氛中召开。

段长首先发言：“这次发生险性事故主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金，其他段级领导每人扣400元，中层干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时由我担任。”

随后，各段长进行发言。

运用车间主任说：“这次事故虽然主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循的现象，但效果一直不明显。主要问题是：1.司机一旦出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其自觉程度，而司机的素质目前还没有达到这种要求。2.车间共有管理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部到现场，但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司机的监控具有很大的随意性和盲目性。3.干部中好人现象严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使司机免于处罚。”

检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是检修车间还是存在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机修车间定员160人发工资，而检修车间现员230人左右，超员近70人，这样摊到我们头上的工资就很少了，这是职工不稳定的主要原因。”

检修主任继续说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性，实用性，可控性。工人按此标准，劳动效率不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽然有理论知识基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。”

教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前，我段的职工培训工作开展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职工脱产学习计划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试结束后只是将成绩公布，对职工考试成绩一视同仁。”

人事主任说：“这次事故从某种意义上说是由于司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不能得到保证。司机经常请假的原因是由于吃大锅饭造成的，干多干少一个样。”

段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转的”。

　问题：

1.事故发生后段长的一系列做法说明了什么？

2.写一份报告，对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？

案例分析29

   麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。其金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实"。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心-汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许

经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的企业文化，这就是大家熟知的"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实"口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体--顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和企业生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

问题：

试分析麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素。

案例分析30                     

 车行三镇查市容

昨天上午，一辆面包车缓缓在武汉三镇行驶。车内坐的是分管城建的副市长，各城区区长及市各有关部门的“一把手”。副市长说，今天请各位局长现场管管长期不知由谁来管的市容“小问题”。他掏出几张上面密密麻麻记满了各种问题的纸条，环视了一下大家后说，我侦察了很长一段时间，今天就点兵点将了。

在江汉一桥，副市长径直来到琴台公交站，他指着站旁的一个破旧不堪的土围子说，这个墩子竖在这儿已经5年了，我们的工作到位了吗？一旁的市容办主任当即表态：3天内我搞掉它。

看着港湾车站凹凸不平的道路，副市长眉头紧蹙，他问市政局长，全市像港湾车站这样的道路有多少？市政局长回答，有很多。副市长又问，“十一”前能否全部解决？市政局长立军令状，保证完成。

公交车站的站牌上长了“牛皮癣”，副市长点将市公用局局长，公用局局长说，马上从公汽公司抽1000人对全市所有站名牌全面清洗。

面包车缓缓驶过长江大桥汉阳桥头，突然，副市长高喊：“停----停”，指着被车撞缺的桥栏杆问，这谁来管。市政局长接榜：我来，我来。随后，他拉着汉阳区区长的手来到桥边一堆渣滓前说，这堆渣滓在这里已呆了好几年，现在成了假山……话音未落，汉阳区副区长接过话来：交给我，马上铲除。

徐东路上，一排门面的招牌参差不齐。一家店铺，歪歪斜斜“补胎”二字，大煞风景，招牌上堆满了废弃的轮胎。副市长说，一个月内，所有脏乱差的遮阳棚、残破的广告牌统统去掉。

问题：

1.案例中涉及了哪些控制类型，各控制类型有何特点？

2.你认为如何进行有效的控制？