定标比超      benchmarking

 ——将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，并将外界的最佳做法移植到本企业。

定标比超的主要步骤

案例(一）——美国施乐公司复印机产品

施乐的做法

◆调查客户对公司及产品的看法

◆同本行业领先的企业对比其产品质量和售后服务情况

◆派员工考察日本公司及其R&D能力，对竞争对手实施反求工程

◆确定竞争对手是否领先、为什么领先、如何消除存在的差距、如何赶上竞争对手

施乐的成效

◆产品制造成本降低50%

◆产品开发周期缩短25%

◆人均创收能力增加了20%

◆产品开箱合格率由92%提高到99.5%

◆获MaicolmBaldridge国家管理奖

案例(二）——英国石油化工公司

定标比超的目标

◆达到最佳的成本结构

◆确保成本上的竞争性以吸引投资

◆使每个产品具备竞争优势

◆寻求持续的改进

定标比超的做法

◆组织运行程序和人力资源活动

◆组织结构和组织哲学

◆采购行为

◆组织的维护

案例(三）——英国航空公司对旅客到达过程的定标比超

旅客到达过程的不足之处

◆缺少能满足特殊要求的预警系统

◆能临时调用的工作人员十分有限

◆缺少时钟

◆只有英语指示

◆通向传输带的斜面很糟糕

◆行李传输带拥挤不堪

◆等候行李者杂乱无序

◆其他

选7个竞争对手做定标比超，发现其可取之处

◆行李取回

◆使用多面手的工作人员

◆找回丢失的行李

◆多语种的指示系统

◆入境队伍的疏理

定标比超常见失误

起始阶段——

◆所选定的主题不是最关键的

◆一次选定的主题太多

◆没有考虑质量、成本等因素

◆没有考虑客户是否满意

◆数据方阵太大

◆目的不明确

调查阶段——

◆问题与主题不直接相关

◆所提问题自己所在的组织也难以回答

◆问题间缺乏足够的内在联系

◆没有利用公开的信息源

◆一人单独走访公司

◆单凭记忆来记关键结论

分析阶段——

◆分析过于繁琐

◆数字过于精确

◆没有明确产生差距的原因

◆没有了解原因和结果及其内在联系

◆没有切中主题

对策阶段——

◆没有制定行动计划

◆行动计划没有与有关人员通气

◆具体实施时没有监测整个过程