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绩效评价的误差与应对

绩效评价中的潜在问题

表 9–2  标准模糊的图尺评价法

注:例如准确界定什么是“优”的“工作数量”等等

评价误差:晕轮效应

评价误差:居中、过宽、过严

Rater Errors of Range Restriction

评价误差:近因效应


绩效评价的责任者

  1. 直接主管评价

  2. 同事

  3. 自我评价

  4. 下级评价上级

  5. 评价中心考评

  6. 360度反馈(360-degree feedback)


上级考评

缺陷:

  1. 易受偏见的严重影响

  2. 较低的信度和效度

  3. 主管在评价的过程中,往往会考虑管理后果

  4. 所观察到的行为不具有代表性

  5. 管理角色的冲突:评判者?培训开发者?


同级(peer)评价

同级:被考评者所在团队或部门的其他成员

研究发现:


  • 信度与效度比主管考评高;同级人员-主管的评价一致性较高

  1. 同级往往对员工的绩效持综合看法,拥有较为全面的信息

  2. 同事有机会观察其他同事的行为/努力

  3. 同事评价关注于个人对团队工作及团队整体绩效的贡献

  • 是对未来工作绩效和晋升的有效预测因子


局限:


  1. 缺乏对考评有效的环境条件的系统研究

  2. 团队成员间必须有紧密的联系,对他人的行为进行观察

  3. 可能对工作关系和团队工作产生负面影响

  4. 易出现串谋


下属对管理者的评价

优点:

  1. 帮助发现有能力的管理者

  2. 帮助管理者改进领导行为和效力

  3. 有助于管理者的职业发展

缺点:

  1. 管理者对评价结果可能产生负面反应

  2. 下属担心会因提供负面的真实评价而受到报复

  3. 评价只有在用于自我改善的用途时,才是有价值的


下属评价

成功的关键:

  1. 参与管理

  2. 考评者匿名

  3. 按具体行为设计考评量表

  4. 居于补充的地位

  5. 用于评价”对人的行为”


自我考评的优点

  1. 提高员工的尊严

  2. 将管理者放在顾问的地位

  3. 提高员工对开发计划的理解

  4. 减少考评对象的心理防卫倾向

  5. 提高自我激发的可能性


自我评价

影响自我评价结果的因素:

  1. 内控与外控:基本归因错误

  2. 智力

  3. 成就动机

  4. 自觉性

  5. 信息反馈和比较的范围

  6. 自我评价结果的用途


提高自我评价的准确性

  1. 职位分析

  2. 要求为考评提供证据

  3. 确保员工有从事自我考评的经验

  4. 考评信息的用途是为员工提出建议,开发员工的工作能力。


外部专业人员考评

  1. 评价中心的评价

  2. 由人力资源部的人员进行现场工作调查评价

  3. 来自培训者的考评


评价中心考评

评价管理有效性的一种标准的非现场的模拟考评方法

  1. 公文处理

  2. 模拟经营

  3. 无领导小组讨论

  4. 团队活动

  5. 心理测评


360度反馈